Не идти на поводу: идти на поводу — это… Что такое идти на поводу?

идти на поводу — это… Что такое идти на поводу?

идти на поводу — не выходить из воли, плясать под дудку, быть под каблуком, выполнять волю, покоряться, плясать по дудочке, быть под башмаком, по струнке ходить, быть под пятой, идти на поводу, быть на поводу, подчиняться, слушаться, повиноваться, держаться за… …   Словарь синонимов

идти на поводу — Идти (быть) на поводу/ у кого Действовать по чьей л. указке, не самостоятельно, быть зависимым в своих поступках от кого л. Ты у него на поводу! Идти на поводу общественного мнения …   Словарь многих выражений

Идти на поводу — у кого. Подчиняясь чужой воле, быть в полной зависимости от кого либо. Комиссаржевская категорически отказалась идти на поводу у обывателя, потакать вкусам мещанского зрителя (А. Бруштейн. Страницы прошлого) …   Фразеологический словарь русского литературного языка

Идти на поводу — у кого. Разг. Действовать по чьей л. указке, несамостоятельно, быть зависимым в своих поступках от кого л. ФСРЯ, 326; БТС, 853; ФМ 2002, 350; ЗС 1996, 66; БМС 1998, 453 …   Большой словарь русских поговорок

идти — глаг., нсв., употр. наиб. часто Морфология: я иду, ты идёшь, он/она/оно идёт, мы идём, вы идёте, они идут, иди, идите, шёл, шла, шло, шли, шедший, идя 1. Если вы идете, значит, вы передвигаетесь в вертикальном положении, поочерёдно переставляя… …   Толковый словарь Дмитриева

идти — иду/, идёшь, прош. шёл, шла, нсв.; пойти/ (к 3, 6 7, 15, 17 знач.), сов. 1) Двигаться шагом в одном направлении. Идти пешком. Идти быстро. Идти по улице. Идет Балда, покрякивает, а поп, завидя Балду, вскакивает… (Пушкин). Идешь, на меня похожий …   Популярный словарь русского языка

ИДТИ —     Идти во сне быстрым шагом означает, что наяву столкнетесь с непредвиденными препятствиями. Идти по ковру – в будущем вас ждет слава. Идти на охоту – вам изменят друзья или любимый человек. Идти по кирпичной кладке предвещает беспокойство и… …   Сонник Мельникова

Идти в ногу — ИДТИ В НОГУ. 1. с кем. Действовать согласованное кем либо. Один во всём не управишься… надо людей, с которыми бы ты шёл в ногу против общего врага (В. Стасов. По поводу передвижной выставки). 2. с чем. Поступать сообразно принятым правилам,… …   Фразеологический словарь русского литературного языка

быть на поводу — плясать по дудочке, быть под башмаком, идти на поводу, держаться за юбку, слушаться, подчиняться, покоряться, слушать, плясать под дудку, быть под каблуком, выполнять волю, быть под пятой, повиноваться, не выходить из воли, делать по указке,… …   Словарь синонимов

На поводу — ПОВОД 2, а, о поводе, на поводу, мн. поводья, ьев, м. Прикреплённый к удилам ремень узды, к рым правят лошадью. Вести коня в поводу (идти, держа коня за повод). На поводу у кого н. быть (перен.: действовать не самостоятельно, с постоянной помощью …   Толковый словарь Ожегова

на поводу — на поводу/ (идти) …   Слитно. Раздельно. Через дефис.

Как не идти на поводу у желаний

Прошу помочь разобраться в следующем. При общении с окружающими я заметил, что перенимаю определённые манеры или образы поведения, у меня в голове начинают крутиться не свойственные мне желания, которые я, чаще всего, считаю своими. Порой сила желания настолько велика, что перед глазами только «приятный» образ действия – удовлетворения желания. При этом я забываю про свои нравственные устои, а если вспоминаю, то желание уже не остановить. В результате меня несёт, и я удовлетворяю это желание. Часто, я даже не испытываю наслаждения или удовлетворённости при реализации такого желания, потому что в этот момент крутятся мысли – обоснования, почему лучше не стоит удовлетворять данное желание.

Что делать в таких случаях, чтобы не идти на поводу у желаний и не переступать через свою нравственность?

Очень хороший вопрос и очень непростой. Это, пожалуй, самый сложный, а точнее, самый трудный вопрос из всего духовного поиска и духовного подвижничества. Для того чтобы получить на него полноценный ответ тебе придётся немало постараться и попрактиковаться в разных видах практики, а по ходу ещё и учиться.

Почему это так? Да потому, что ответ на данный вопрос сам по себе прост – делай то, что ощущаешь нужным прямо сейчас, и тогда проблем с тем, что делать, как, и зачем, не будет. Но что это значит? И как этого добиться? Ведь если бы это было так просто сделать, то и вопросов бы об этом не было. Все мы знаем, что далеко не всегда бывает просто следовать тому, что решил, например, тому, что соответствует твоей нравственности. Вот тут и начинаются вопросы – Как быть? Что делать? С чего начать?

На мой взгляд, первое, с чего нужно начать – это набраться терпения, а выражаясь конкретнее – научиться терпеть, поскольку сразу получаться не будет, а если и будет, то далеко не всегда. И вслед за удачами обязательно последуют неудачи, которые, с каждым разом будут казаться всё тяжелее и тяжелее, а трудности всё непреодолимее и непреодолимее.

Следующее, чему нужно научиться и хорошо освоить – умению удерживать внимание на чём-то одном, на том, что для тебя сейчас важно. Для этого надо уметь чётко определять – что для тебя главное, или важное, на данный момент, и что для тебя важно вообще всегда. К примеру: если для тебя важно следовать желаниям и получать от них кайф, то ты следуешь им и получаешь кайф. Если для тебя важно следовать каким-то определённым принципам и устоям, то ты удерживаешься от каких-то действий или желаний и следуешь этим принципам и устоям. Если для тебя важно постоянно пребывать своим вниманием в ви́дении, независимо от того, что видится и что переживается, то ты удерживаешь своё внимание в нём. Если тебе важно постоянно пребывать в созерцании Источника всего, что есть, то ты удерживаешь своё внимание в этом созерцании.

Следующее, чему нужно научиться – воздержанию! Без этого невозможно достичь высшего понимания. Воздержание, пожалуй, самая сложная вещь из всех существующих вещей, или явлений сознания. Здесь важно накопить практику удерживания внимания на том, что для тебя важно не только сейчас, а вообще, и умение направлять свои действия исключительно на достижение этого. Иначе говоря, все твои действия должны быть выстроены в определённом порядке, и направлены только на достижение самого главного для тебя, на достижение самой высшей цели. И эта главная цель всегда должна удерживаться во внимании. Тут возникает определённая сложность, и эта сложность – ЦЕЛЬ!

Дело в том, что цель – это всегда образ, а образ не может быть достигнут, он может быть только воплощён. И это очень важное понимание! В большинстве своём, люди стремятся к достижению целей, не видя, что целью всегда является образ, а образ достичь нельзя, это мираж. Образ можно только воплотить, именно для этого он и существует. Его можно воплотить в действия или в ощущения (переживания). Что это значит? Это значит, что некоторые образы мы воплощаем в виде телесных действий, а некоторые мы переживаем в виде ощущений, основанных на воображении. Это очень важное различие! Его нужно уметь видеть и замечать – как, когда и почему происходит разделение воплощений на действительно выполняемые и воображаемые.

Важно чётко понимать, что цель не нужно достигать, её нужно воплощать!!! Цель – это не что-то к чему нужно стремиться, а то, что нужно сделать! Это задача, которую нужно решить, а не готовый ответ, который нужно взять и использовать для чего-то в дальнейшем.

Следующее понимание, которое должно быть усвоено относительно цели, заключается в том, что цель нельзя себе поставить, она сама возникает в нас. Она возникает в нас, как задача, которую мы должны решить и воплотить посредством своего организма, являющегося инструментом для этого воплощения

. Абсолютно все цели и задачи ставит и создаёт, перед людьми и другими живыми существами, не человек, а Природа. И даже Она их не ставит и не создаёт. Они сами возникают в Ней по мере необходимости, в том виде, в каком это необходимо, в тех или иных случаях и условиях её проявлений. Человек, будучи одним из явлений Природы, воспринимает эту необходимость и воплощает её всеми доступными средствами, приписывая весь процесс воплощения лично себе. И даже само это приписывание является таким же явлением Природы, как и все остальные, никоим образом не зависящее от человека. Лишь не ви́дение существующей действительности (не ви́дение всего объема существующих в природе действий, включая деятельность данного существа) создаёт в сознании человека непонимание того, что есть и как есть. Данное непонимание является основой всех без исключения непониманий, возникающих в человеке.

Поскольку ум, или сознание человека является одновременно и приёмником и ретранслятором возникающих в Едином Сознании образов, то очень часто происходит явление, когда ум или сознание одного человека улавливает и воспринимает цель, находящуюся в уме или сознании другого человека. Возникает ощущение того, что это именно твоя цель, это твоё желание, это тебе нужно. Обычно про такое явление говорят так: человек оказался во власти чужой цели (или идеи), или во власти чужого влияния, или очаровался, и т.п.

Ощущать, так называемые, «чужие» цели и желания в себе могут практически все, но не все оказываются пленёнными и охваченными ими. Обычно под власть чужих желаний и целей попадают люди слабовольные, у которых слабо развита сила собственных желаний, стремлений и убеждений, и люди слабодушные, у которых слабо развито ощущение присутствия собственной духовной составляющей.

Пожалуй, все люди, в те или иные периоды жизни, в тех или иных случаях, оказывались слабовольными или слабодушными, но некоторые, видя в себе проявления слабоволия или слабодушия, прилагали определённые усилия, направленные на освобождение от влияния этих качеств и добивались успеха. К примеру, известный русский природный целитель (целитель, использующий в целебной практике силы природы) Порфирий Иванов в молодости часто пьянствовал и потому считался человеком слабовольным. Но однажды, устав от страданий, возникающих в немалой степени от алкоголя, и осознав всю пагубность данного пристрастия, навсегда отказался от него и занялся природным целительством, укрепляя, таким образом, тело и дух. И несмотря на все тяготы и лишения, которые ему пришлось пережить, до конца дней своих оставался человеком сильным и духовно непреклонным, и потому в памяти людей является одним из образцов духовной силы и непреклонности. Но были и такие, которые оказавшись под властью слабоволия и слабодушия, не предпринимая ничего, так и остались в их плену до самой смерти, периодически страдая от этого порока. Конечно, на всё Воля Божья, но ведь эта Воля проявляется через каждого из нас. Старания, которые есть усилия, направленные на достижение желаемого, не бывают напрасными и всегда оказываются вознаграждёнными.

Вот что на этот счет говорится в Библии:

«Царство Небесное силою берется, и употребляющие усилия, восхищают его». [Евангелие от Матфея 11:12]

«Царствие Божие благовествуется, и всякий усилием входит в него». [Евангелие от Луки 16:16].

Возвращаясь к теме – как не идти на поводу у желаний? – прикладываем всё, вышесказанное: запасаемся терпением, стараемся, как только можем, пробуем, учимся, и пробуем дальше! Это главное, что потребуется на данном пути. Дальше начинается практика, и по ходу её выполнения будут возникать конкретные вопросы. И когда они будут возникать, тогда мы и будем их разбирать. А пока, в качестве первоначального ответа, этого вполне достаточно. Далее следует ваша индивидуальная практика и практические вопросы. Желаю удачи!!!

«Как не идти на поводу у стада и понять чего ты хочешь на самом деле?» – Яндекс.Кью

Согласна с ответом выше, противопоставление себя и общества – это путь в никуда. Пока у вас есть мысль, что «есть я, а есть стадо», вы сами себя загоняете в ловушку. Что если вам на самом деле хочется того, что общепринято? Тогда ваша гордость просто не позволит вам получить это.

Но есть ещё один важный момент — социум не только «зомбирует» нас, он также даёт нам новые стимулы для развития. Мнение общества по разным вопросам не всегда однозначно плохо или неверно, оно просто усреднено. Например, если речь идёт об оценке достижений человека, то стандартный набор «школа, институт, работа и семья», как «мерило успешности», на мой взгляд, не так уж плох. Во всяком случае, лично я бы не хотела отказываться от чего-либо из этого списка. Ну правда, чем плохо иметь работу и семью?) Конечно, ходить на нелюбимую работу и цепляться за разрушенный брак ради социальной «галочки» — это не здорово, но это уже другой вопрос.

К тому же мозг так устроен, что может конструировать наши желания и потребности, только собирая их из «кубиков» уже известного. То есть опять же того, что даёт нам общество, или если хотите, «стадо». Дети-маугли, например, точно не хотят ни карьеру построить, ни семью завести, или чего-то подобного – у них не было среды, которая рассказала бы им об этом. Делает ли это их счастливее? Это как посмотреть. Суть в том, что вам будет очень сложно понять, чего же вы хотите, находясь в информационном вакууме и социальной изоляции. А противопоставление себя другим ведёт именно к этому.

Здесь ключ в том, чтобы сверять то, что предлагает вам жизнь, со своими ощущениями. Для этого нужно просто найти опору в своих внутренних ценностях, понять, что для вас важно в этой жизни, а на что вы не хотите тратить своё время. И в этом нет никакого надрыва и героического противостояния «зомбированию» социума – вы просто спокойно отказываетесь от того, что вам не нужно, и занимаетесь тем, что вам нравится. И здесь уже нет внешнего «хорошего и плохого», есть только полезное и неполезное лично для вас.

Как перестать идти на поводу у своих чувств

В жизни порой встречаются такие истории, которые приводят в замешательство и недоумение. Остается только смотреть и удивляться тому, как всё получилось. Вот и сегодня нам повстречался рассказ женщины о любви к женатому мужчине. Эта история вызвала бурные споры в нашей редакции. Мы так и не смогли решить, кто здесь прав, кто виноват и как вообще эту ситуацию разрешить.

Мы делимся этой историей непростых отношений. Может ли продолжаться этот роман или им пора прекратить это? Ответа мы пока не нашли…

Что делать, если мужчина женат

«Меня зовут Ирина, мне почти 40 лет, и у меня роман с самым лучшим мужчиной в мире. Он хороший, заботливый и всегда приходит на помощь, когда мне нужно. Но есть одна маленькая деталь: он — муж моей близкой подруги. Мы много лет в отношениях, и подруга, кажется, что-то подозревает. Беда лишь в том, что мы не знаем, что с этим делать.

Можно сказать, что эта история началась 10 лет назад, когда я стала вдовой. С моим мужем произошел несчастный случай на производстве, он погиб, оставив меня совсем одну. Мне было сложно справиться с потерей, я не знала, как и зачем дальше жить. Родители мужа заботливо решили мне помочь и взять к себе на время мою дочь».

«Тогда я согласилась, ведь не могла о ней позаботиться. Думала, что приду в себя и заберу ее обратно, но она заявила, что хочет остаться с бабушкой и дедушкой. Это стало еще одним ударом, после которого я и не надеялась оправиться. Именно тогда на помощь пришел Матвей. Вернее, сначала он помогал вместе с Мариной, его женой и моей близкой подругой еще со студенческих времен».

«Поначалу всё было хорошо, но как-то в сердцах Марина заявила, что я специально притворяюсь бедной и несчастной, чтобы все меня жалели. После этого мы какое-то время не разговаривали, но затем помирились. Хотя прежней теплоты в наших отношениях не было. А еще и Матвей… Я стала понимать, что между нами зарождается что-то особенное.

В тот момент я и поняла, что такое любовь. От запаха его парфюма, от случайных прикосновений и звука его голоса сразу бросало в дрожь. Мы стали проводить вместе больше времени, много гуляли и разговаривали. Через пару месяцев наши отношения приобрели интимный оттенок. Испытывала ли я угрызения совести? Отвечу честно — нет.

Я начала жить, будто после пребывания в вакууме снова вздохнула полной грудью. Праздники и отпуски мы проводили втроем: я, мой любимый и его жена. Было сложно, ведь на людях нельзя показать свои чувства. Вскоре я устала от этого и попросила его уйти от жены. Тогда он сказал, что у нее сейчас сложный период и он не может ее бросить».

 

«Потом ее сложный период закончился, но он так от нее и не ушел. Когда я опять начала этот разговор, появилась еще какая-то причина. И так каждый раз. Как-то я предложила разорвать отношения, раз он не хочет ничего менять в своей жизни. Но как, если мы любим друг друга безумно?

Мы всё еще вместе, и я больше не надеюсь, что он разведется с женой. Я даже перестала говорить с ним об этом. Но, как быть дальше, тоже не знаю, ведь неохота всю жизнь так и прокуковать подругой-любовницей. Всё чаще думаю о том, что, уйди он раньше, могли бы и ребенка общего завести, и дом свой построить, и вообще жизнь новую начать.

Сейчас понимаю, что с каждым годом шансов на это меньше, вряд ли он решится всё кардинально изменить. Говорят, что из любой ситуации есть выход, но здесь я его не вижу. Какой-то замкнутый круг. Я не хочу бросать его, потому что люблю, а он не хочет бросать жену, потому что обязательства не позволяют. И что делать? Как быть? Как перестать любить мужа подруги или уже увести его навсегда?»

Очень противоречивая история, как нам кажется. С одной стороны понимаешь, что сердцу не прикажешь, а с другой думаешь, что поступают любовники аморально. Хотелось бы кого-то пожалеть и посочувствовать, но как-то не получается… Знала ведь, на что шла, начиная отношения с женатым мужчиной. А что ты думаешь об этой ситуации?

из takprosto.cc

«РФС должен развивать футбол, а не идти на поводу у богатых клубов»

Вячеслав Колосков / Фото: © РИА Новости/Владимир Трефилов

Почетный президент РФС Вячеслав Колосков высказался против сокращения Тинькофф РПЛ до 12 команд.

— Это плохая инициатива. Сокращение не повлияет на зрелищность, как зрители ходят на четыре команды, так и продолжат ходить, — заявил Колосков. 

— У нас огромная страна, сужать турнир до 12 команд — это решение в интересах европейской части. А как же Урал, Сибирь, Дальний Восток? Это же тоже российские территории, которые должны иметь право играть в Премьер-лиге. Люди имеют право посмотреть на «Спартак», «Локомотив», «Зенит» и других.

— Четыре команды, которых отсекут от РПЛ, по сути, перестанут существовать. Им срежут финансирование, они загнутся. Если бы клубы были частными, то такое решение можно было бы принять, но здесь речь об ответственности по развитию футбола. Это решение ему совсем не способствует. Станет еще меньше возможностей для молодых ребят заиграть. Для кого будут работать академии, школы и интернаты?

— В России не хватает сильных команд? Это нормально, когда в чемпионате выделяются лидеры. В Испании — шесть команд, в Англии — восемь, в остальных странах еще меньше, но там же не сокращают лиги. Я бы понял, если бы наши большие клубы обыгрывали «Урал», «Сочи», «Рубин», «Ахмат» со счетом 8:0, но ведь этого нет. Наши так называемые топ-клубы проигрывают им на своем поле, причем довольно часто. Вы видите между ними большую разницу? Я считаю, что ее нет.

— Это решение в пользу богатых клубов. Хотите осень-весна? Пожалуйста. Ослабить лимит? Пожалуйста. И что? Они стали играть еще хуже. Все делается в интересах богатых клубов, хотя РФС должен развивать футбол, а не идти на поводу у богатых клубов.

— Мы не так ищем корень всех неудач нашего футбола. Футболистов не хватает, вот причины. А сборную кем формировать? И ведь после сокращения лиги кандидатов станет еще меньше.

Напомним, на данный момент в высшей лиге чемпионата России выступают 16 клубов. Нынешний сезон возобновится 26 февраля матчем «Тамбов» — «Ротор».

Читайте также:

Быть свободным – значит не идти на поводу у своих желаний. — Студопедия

“Здесь, на Земле, рождение и смерть побеждаются теми, чей ум умиротворен. Брахман [Творец] чист от греха и пребывает в покое. Поэтому умиротворённые постигают Брахмана [Творца]. С успокоенным ясным сознанием постигший Брахмана и утвердившийся в Брахмане не ликует, получая приятное, и не скорбит, получая неприятное. Тот, кто не привязан к удовлетворению своих чувств внешним и находит отраду в Атмане [в своей истинной сути], – тот, достигнув единения с Брахманом, вкушает непреходящее блаженство”. (Бхагавад-гита, 5:19-21)

Один Бог (Высшее “Я”) твой

Один Гуру давал наставление своему ученику: “Один только Бог (Высшее “Я”) принадлежит тебе. И больше никто не принадлежит тебе”.

Ученик удивлённо спросил: “А моя мать и моя жена, которые так заботятся обо мне, которые любят меня и так несчастны, когда не видят меня, – ведь они же мои, разве нет?”

Гуру ответил: “В этом ты ошибаешься. Я покажу тебе, что никто из них в действительности не любит тебя. Не верь ни на минуту, что твоя жена или мать пожертвуют жизнью за тебя. Можешь попробовать – и ты увидишь. Иди домой и притворись, что чувствуешь страшную боль. А я приду и покажу тебе, что дальше делать”.

Ученик сделал так, как ему было сказано. Позвали врачей, но, ни один из них не мог принести ему облегчение. Его мать выражала сильнейшее горе и вздыхала. Жена и дети плакали. В этот момент вошёл Гуру. “Эта болезнь очень серьёзна”, – сказал он. – “И я не вижу никакого способа спасти больного, если только кто-нибудь не согласится отдать за него свою жизнь”.

При этих словах у всех на лицах отразился ужас. Учитель же, обращаясь к старой матери больного, сказал: “Жить или умереть – не всё ли равно для вас в вашем возрасте, если вы потеряете своего сына, который кормит вас и всю семью. Если вы можете отдать вашу жизнь за него, то я могу спасти его. Если вы, мать, не можете принести этой жертвы, то кто ещё на свете захочет сделать это?”

Но старая женщина, запинаясь, проговорила сквозь слёзы: “Уважаемый отец, я готова сделать всё, что вы прикажете, чтобы спасти моего сына. Но как я покину маленьких детей? Это моё несчастье – дети стоят у меня на пути, я не могу согласиться”.

Слушая этот разговор между Гуру и матерью мужа, его жена, горько плача и обращаясь к своим родителям, сказала: “Из-за вас, дорогие отец и мать, я не могу принести этой жертвы”.

Таким образом, каждый находил для себя причину. Тогда Гуру, обращаясь к своему ученику, сказал: “Видишь, никто не соглашается отдать за тебя жизнь. Теперь ты понимаешь, что тебе никто не принадлежит, кроме Бога?”

Единственная реальность, которая нам принадлежит – это наше Высшее “Я”, Бог. А всё остальное даётся Душе временно для внутреннего развития во временной реальности, подобной сну.

Кто поддерживает галактики, Вселенные, нашу Душу во время сна и бодрствования? Кто даёт возможность душе войти в физический мир и освободиться от иллюзий? Кто есть высший духовный Отец и Мать? Это есть Бог-Абсолют или наше Высшее “Я”.

«И если кто любит отца или матерь свою, братьев и сестёр своих более, чем меня [истину, реальность, Святых, через которых я говорю], тот не достоин меня». (Евангелие от Матфея)

Богом устроено так, что в теле женщины может быть создано другое тело. Но если человек хвалится: «Этому ребёнку рождение дал я», – как он мог это сделать? Фермер не может хвалиться, говоря: «Всё в порядке, я посеял семена, поэтому урожай взошёл, значит, он мой». Хорошо, он приложил свои усилия, свой труд, но где он купил семена? Он не мог создать семя в своём собственном доме. Откуда появились семена? Таким же образом, откуда взялось семя в теле мужчины? Человек не может создать семя самостоятельно. Урожай принадлежит тому, кто сотворил семя, тело человека. Всё принадлежит нашему Высшему “Я”.

Жизнь Принца, ставшего Просветлённым

Более чем 2 тыс. лет назад у богатого индийского правителя родился сын. Ему дали имя – Сиддхартха Гаутама. Его родители обеспечили ему очень счастливое детство и юность, стараясь, чтобы их наследник только наслаждался и не видел никаких негативных примеров из этого мира. Но однажды он всё же смог выйти за пределы дворца вместе с другими подданными короля. Когда они вышли, то сразу встретили очень старого человека с согнутой спиной. Он с трудом передвигался с помощью палки. Тогда принц Гаутама спросил своих людей: “Он выглядит, как человек, но что с ним случилось?” Его спутники ответили: “Когда-то он был таким же молодым и сильным человеком, как ты, но теперь из-за преклонного возраста он стал старым и немощным, а это, как видишь, тяжело”.

Принц спросил: “Это случится и со мной?” Ему ответили: “Если Божией милостью тебе суждена долгая жизнь, то тебе тоже придётся пройти через это состояние”. Он глубоко вздохнул: “О, неужели и мне придётся так страдать!” До этого он думал, что жизнь – это значит быть молодым, сильным, красивым и не иметь никаких проблем и страданий. Но это его предположение оказалось неверным, когда он узнал, что в старости должен будет страдать.

Они продолжили свой путь и повстречали больного человека. Его несли на чём-то вроде носилок, и он стонал от боли, испытывая ужасные страдания. Гаутама указал на этого человека и спросил: “Он тоже выглядит, как человек, и молод, как я, но что же случилось с ним?” Его спутники ответили: “Несколько дней назад он тоже был сильным и здоровым, а сегодня он заболел, он действительно страдает, и его несут в больницу”. Тогда принц спросил:

– Неужели молодой человек, который сейчас наслаждается, завтра может страдать так, как он?

– Так бывает всегда.

– И мне придётся так страдать?

– Да, дорогой, с тобой это тоже может случиться.

– Значит, возможно, через минуту мне тоже придётся страдать, и я не смогу наслаждаться этой жизнью?

– Все страдания и несчастья приходят неожиданно и непредсказуемо. Точное время скрыто от нас, это может случиться в любой момент.

Они пошли дальше и на обочине дороги увидели слепых, прокажённых и других страдающих людей. Взглянув на них, Гаутама начал понимать, что такое жизнь человека. Сперва некоторое время цветок благоухает, но потом он окажется под землёй и будет страдать, как земной прах.

Продолжив свой путь, они повстречали похоронную процессию. Люди с плачем несли труп на место кремации. Гаутама спросил: “А что случилось с этим человеком? Он выглядит так, как будто его больше нет, и все эти люди горюют о нём. Это случится со мной тоже?” Его спутники ответили: “Безусловно, мой дорогой. Каждому, кто родился в этом мире, придётся умереть. По закону природы, прежде, чем человек рождается, вся его жизнь планируется, спланирована также и смерть – в такое-то время, в таком-то месте и по такой-то причине этот человек умрёт. Обычно эти три вещи относительно смерти человека чётко определены – время, место и причина. Сначала, согласно карме судьбы, фиксируется будущая смерть человека, а потом он рождается на свет”.

Когда принц Гаутама узнал, что жизнь – это не одни наслаждения, что она полна страданий, и что в итоге каждого ждёт смерть, он очень огорчился. Он спросил своих спутников: “Есть ли у меня какой-нибудь способ избежать всех тех ужасных ситуаций, которые ожидают каждого человека? Могу ли я наслаждаться вечно, чтобы моё наслаждение было неизменным?” Ведь с рождения до юности он никогда не страдал и даже не подозревал, что существуют страдания, до сих пор он только наслаждался жизнью, поэтому ему хотелось продлить навсегда эту жизнь в наслаждениях. Но его мудрые спутники ответили: “К сожалению, это невозможно. Этот мир так устроен, что даже королям и императорам не удавалось избежать страданий”.

Тогда принц Гаутама подумал: “Я не могу жить такой ужасной жизнью, в которой мне придётся страдать”. И он покинул своё царство, решив так: “Если мне, королю, тоже придётся умереть, если я буду болеть, состарюсь и буду страдать, то зачем тогда быть королём?”

Потом он узнал от близких и дорогих ему людей, что есть Святые, которые занимаются чем-то не от мира сего; возможно, они смогут помочь ему, если они помогли сами себе. И он решил, что лучше обрести знание реальности, чем страдать в этом мире, где вынужден страдать даже король. После долгих и упорных поисков он нашёл Святого, Мастера, который посвятил его в Тайны жизни и смерти, после чего Гаутама смог осознать себя как душу, и в конечном итоге достичь совершенства.

“Тот, кто рождён, несомненно умрёт. А тот, кто умирает [входит в Царство Бога], несомненно родится [в Высших мирах]”… (Бхагавад-гита, 2.21)

«Если оковы ваши не разбиты, пока вы живы, как можно надеяться на освобождение в смерти?… Мечта о том, что душа обретёт союз с Ним [Богом], потому что она покинула тело, – тщетная мечта; Если мы найдём Его сейчас, найдём и тогда; Если нет, мы отправимся в город Смерти и будем пребывать там». (Святой Кабир)

Всё началось с зависти

На Руси жизнь девушки до брака приравнивали к жизни райской. Одна мудрая девушка хотела служить всему миру, помогая больным животным и людям. Но однажды она позавидовала обычным людям и вышла замуж. Замужем она выполняла желания мужа и забыла о своих детских мечтах. Так шли года за годами. У неё появилось очень много детей. Так время всей жизни было поглощено только поиском еды для выживания. Женщина надеялась, что муж будет жить вечно. Но однажды он внезапно умер от болезни, и она осталась одна с десятью детьми. Её жизнь стала страданием. А с наступлением смерти, она осознала, что вся жизнь была наполнена волнением, и всё, что она имеет умрёт, как её дети, и все, кого она знала. Она поняла, что смерть существует, а она во многом подражала животным и потому не смогла постичь тайну Бога или тайну вечной жизни.

Всё началось с крыс?

Однажды в маленькой хижине жил один праведный человек, который осознав реальность смерти, стремился познать Бога, достичь вечной жизни через глубокие молитвы и медитации. Ночью в его комнате бегало много крыс, что сильно раздражало его. Тогда он купил кошку, чтобы избавиться от крыс. Без сомнения, он избавился от крыс, но теперь вынужден был заботиться о кошке, так как ей требовалось молоко.

В то время он жил в лесу и негде было купить молоко. Так он обзавёлся коровой. Теперь молока стало много, гораздо больше, чем требовалось кошке и ему самому, и он подумал: “Если бы здесь была хозяйка, она могла бы служить мне, по-настоящему заботиться обо всём – как о корове, так и о молоке”. Итак, он женился. А раз появилась жена, то появились дети, заботы, волнения до самой смерти, и не осталось времени для Души и Бога.

С избавления от крыс началась бесконечная история и игра, которой не было конца в течение многих жизней и воплощений.

Разговор Души с Богом о женщинах

Однажды одна Душа мужчины обратилась с молитвой к Богу, чтобы тот показал, какие бывают виды женщин, и услышал ответ Бога:

– Женщины бывают разные: мудрые и страстные, чистые Душой и грязные, невинные и прекрасные. Какие из них больше дорогие мне? Лишь те, что всем сердцем преданы мне. Но если хочешь научиться различать, то дам критерии. Их пять:

1) Эгоистка – та девушка, которая стремится жить только для Эго (низшего иллюзорного “я”) и удовлетворять эгоистические желания за счёт мужа и насилия. Её не интересуют потребности и духовное развитие мужа. Такую женщину интересуют только корыстные цели или желания. Когда такие женщины умирают или изменяют, мужчины чувствуют, что они были подкаблучниками, или рабами женщин. Эгоистка живёт только ради себя, хотя иногда может казаться, что она также живёт в некоторой степени ради ещё одного человека. Многие мужчины становятся алкоголиками и наркоманами с такими женщинами, так как стремятся убежать от причины своих страданий через внешние наркотики.

2) Совестная – это женщина, которая стремится жить, как минимум ради двоих людей – ради своего развития, развития мужа и ради помощи родным. Такие женщины способны вдохновлять

мужчин не терять веру в себя, веру в добро в трудные минуты жизни.

3) Муза – это девушка, которая стремится жить, как минимум ради вдохновения 10-100 людей. Музы способны вдохновлять мужчин через поступки, слова или пение на душевное творчество и на подвиги ради блага страны или всего человечества. Для многих мужчин верной музой была гармоничная музыка арфы, флейты и т. д.

Муза может быть верным другом для мудрых мужчин, без привязанности к ним.

Пример: весталки, Жанна Дарк, певицы.

4) Мать мира, или миротворица – девушка, которая стремится жить ради помощи всем, кому только возможно помочь освободиться от страданий (чувства одиночества, ошибок, горя, невежества). Такая девушка обычно заботится о счастье всех животных, людей, стремится работать в приютах милосердия. Такие женщины всегда вдохновляют мужчин просто тем, что они есть на Земле.

Если женщину называет матерью только один человек, то в этом нет особого величия. Но если женщину называют матерью, защитницей или берегиней все люди планеты – это величайшая женщина, которая будет благословлена жизнью в самых Высших мирах Небесной Обители.

Пример: Мать Тереза, монахини.

5) Абсолютная альтруистка (Святая, Просветлённая, или преданная Богу в каждой мысли, слове и действии в каждом моменте Здесь и Сейчас), – это девушка, которая стремится служить всему живому, молится и медитирует ради Просветления всего живого. Святые девушки – это самые великие женщины на Земле. Без них вся Земля погибла бы. Даже если в городе есть хотя бы одна Святая, то город будет помилован от разрушения, ибо Просветлённая имеет Высшую ценность на Земле перед другими женщинами. Но только мужчина в божественном сознании достоин быть её другом. Других мужчин она в друзья не выбирает, хранит покой Души и лживые слова все отвергает.

Пример: йогини, познавшие единство с Единым Высшим “Я”.

Душа мужчины призадумалась: “Однако, как мне найти, что лучше будет, краше”. Но Бог ей снова отвечал. “Душа бесполая твоя. Семья от разума игра. Чтоб заслужить Святую, себя бы ты с любовью улучшал, чтоб больше в этом мире от смерти, расставаний не страдал. Когда достигнешь совершенства, то лучше женщины ты выберешь блаженство, покой Души ты предпочтёшь главнее и мыслить станешь чище и мудрее”.

“Домашний очаг – тюрьма для девушки и работный дом для женщины”. (Б. Шоу)

“Человек не может достигнуть счастья [внешнего], потому что чем выше его стремления к мирскому счастью, тем менее они осуществимы. Исполнение долга тоже не может дать счастья. Исполнение это даёт мир, а не счастье. Только божественная, святая любовь и слияние с Богом дают истинное благо, потому что если жертва стала радостью, постоянной, растущей, ненарушимой радостью, то Душа обеспечена неперестающим благом”. (Амиель)

«У Вас есть самое мощное оружие на Земле – Любовь и Молитва». (Джон М.Темплтон)

Притча: «Я буду любить тебя вечно»

Однажды у одной женщины умер муж, к которому она была очень сильно привязана. Она отождествляла этого мужа с Богом. Она знала, что муж должен был вдохновлять её познать Бога, но её муж по разным причинам не смог этого сделать, так как попал в сети страсти и красоты женщины. Женщина очень опечалилась и стала искать другого мужа. Но отношения с мужчинами у неё не строились. И она уже впала в отчаяние и решила уйти в монастырь. Но её тревожила мысль о том, что может она зря убегает от отношений с мужчинами и любит одиночество?

Однажды во сне она увидела Бога в белых одеждах. Его лицо освещал ослепительный свет. Бог заговорил с Душой женщины: «Дорогая Душа, Я всегда безусловно люблю тебя и ничего не прошу за эту любовь. Мне ничего не нужно для себя. Всё, что Я могу тебе дать, – только для тебя и только ради твоего счастья. Даже если вся Вселенная перестанет существовать, Я буду продолжать любить тебя безусловно, потому что Я – вечность. Даже если ты не будешь думать обо Мне и стремиться познать Меня в себе, Я всё равно буду безмерно любить тебя как вечную Душу. Даже если ты забудешь обо Мне, безусловная любовь никогда не прекратится, потому что она истинна и вечна. Я люблю и буду любить тебя всегда. Я буду ждать и звать тебя Домой, в вечную Сферу Истины, на Родину Души, пока ты будешь блуждать в лабиринте Минотавра-разума, в мирах иллюзий, где есть смерть, расставания, болезни и разрушение… Тебе нужно познать вечное до смерти. Ты пришла на Землю только с той целью, чтобы познать, как ты страдаешь без Моей вечной любви. Ты сама выбрала этот опыт, поэтому не изменяй цели своей жизни. Не забывай о Моей любви в тебе, тогда ты будешь жить в любви.

Ты осознаешь, что никто в этом мире не будет любить тебя, как любит Вечный Океан безусловной любви Моего “Я”. Земля не является твоим домом. Ты на Земле в ссылке от Меня, потому что хотела осознать чувство разделения со Мной. Каждую секунду на Земле кто-то умирает. Все, кто жили около 100 лет назад – оставили бренное тело. Люди называют это смертью. И все, кто живет сейчас, скоро оставят тело. Только Моя вечная любовь может спасти тебя от иллюзий в мире грёз. Стремись всем сердцем и Душой искать то, что вечно. Ищи тех, кто пробуждён в Абсолюте, и кто помогает без платы за помощь. Только такие люди могут быть тебе верными друзьями на Земле. Их зовут Сатгуру. Они верны даже после смерти».

После этого сна у Души произошло Просветление. И некоторые говорят, что этот сон приснился Матери Терезе, и он иногда снится тем, кто становится монахиней или монахом, брахмачарья или живёт в семье, оставаясь верным своему Высшему “Я”, Богу.

“…Найди себе верного друга в Святом; Ещё при жизни твоей тебя все успеют покинуть, а Он не оставит тебя даже после смерти твоей. Что сказал Сатгуру, точно следуй тому и держись неустанно за Истину…”. (Нанак)

“…Я с вами во все дни до скончания века… не оставлю тебя и не покину тебя”. (От Матфея 28:20).

«Истинное счастье невозможно без одиночества». (А. П. Чехов)

“Неженатый заботится о Господнем, как угодить Господу; а женатый заботится о мирском, как угодить жене. Есть разность между замужнею и девицею: незамужняя заботится о Господнем, как угодить Господу, чтобы быть святой и телом и духом; а замужняя заботится о мирском, как угодить мужу. 1 Кор., VII, 32-34 6 Если люди, женившись, думают, что они своим браком служат Богу и людям тем, что продолжают род людской, то они сами себя обманывают. Таким людям, вместо того чтобы жениться для увеличения числа детских жизней, гораздо проще поддерживать и спасать те миллионы детских жизней, которые гибнут от нужды и заброшенности”. (Лев Толстой)

Можно ли не идти на поводу мысли? ~ Проза (Статья)

Вопросы к Наталии.16.

16. Вопрос: МОЖНО ЛИ НЕ ИДТИ НА ПОВОДУ МЫСЛИ?
Ответ:
На самом деле мыслительный процесс воспринимается, как естественное
Состояние человека, по сути неотделимое от него, сопровождающее его
Постоянно и неизменно. Свой ум человек воспринимает за свое «Я», а мысли,
Как неотъемлемую часть этого «Я». Мыслительный процесс считается сокрытым
От других, недоступным, очень личным или сокровенным. Эта область также считается
«за дверями всех дверей» и исходящей по абсолютно недоступным каналам из
Глубины сознания живого существа, имеет, если вдуматься, необъяснимую природу
И проявляется весьма неожиданно для многих авторов своей, так сказать, мысли.
Куда мысль углубляется и откуда черпает откровения или те или иные суждения –
Хотели бы узнать многие.
Но, а что же такое разум? Это свой механизм в человеке, заложенный в нем для
Контроля ума, так сказать, еще одна самозащита для живого существа и существует
На всех уровнях развития живых существ. Он считается человеком высшим уровнем
Мышления, направляющим человека на более безошибочное деяние. И он также
Воспринимается человеком за своё собственное «Я» и используется несколько реже,
Поскольку имеет нравственную основу и требует внутренних усилий и работы.
Однако, в теле есть еще сама духовная сущность или душа, которая по сути есть
Та самая частица Бога, возвышающаяся и над своим умом и над своим разумом.
Но пока человек нерелигиозен или слабо-религиозен, а точнее, пока в состоянии нерелигиозности духовная сущность, сама душа, он не обладает совершенными
Духовными знаниями, ему очень сложно отделить в себе или отличить от своего
Истинного «Я» и свой ум и свой разум, как, собственно, и свое тело и чувства.
Таким образом, чтобы уметь контролировать свои мысли, а это значит не идти на-
Поводу мысли, но быть избирательным, необходимо абсолютное понимание,
Что живое существо вне своего ума и разума, как и вне своего тела.
Тогда Кто подает ум и разум? Снова вспомним, что живое существо есть отделенная
Неотделимая частица Бога и вечно с Богом соединено. Основная Цель Бога на все
Времена относительно Своего Творения – Духовное развитие. Направляя свои
Частицы в материальный мир, обособляя их через тела и Эго, Бог фактически ведет
Всех и каждого по пути достижения конечной цели – Божественных качеств
Через опыт и Уроки материального Бытия. Здесь у Бога и свои извечные средства
И инструменты – что есть тайное знание и на определенной ступени человеческого
Развития Бог в эти знания посвящает, но не так называемых избранных, а тех,
Кто уже достиг необходимые ступени развития. Эти знания обладают той силой,
Что дают абсолютное объяснение материального и духовного пути людей на Земле,
Не входя в противоречие с уровнем развития их понимания.
К этим средствам и относится подавание человеку изнутри мыслительного
Процесса и возможности его обозревать, имея внутреннее право выбора в
Соответствии со своей духовной ступенью развития.
Таким образом, ум и разум даются душе изнутри.
Ум и разум есть энергии Бога. Сюда же входят и мыслеобразы, что есть, опять же, энергии
Бога, сопровождающие почти всегда мыслительный процесс и направляющие к действию. И ум, и разум не связаны с материальной субстанцией, называемой мозгом человека, никак не зависят от его объема. Человек может мыслить как в человеческом теле, так и оставив тело. Мышление подается Богом и изначально является неотъемлемым
От любого живого существа процессом, подобно дыханию. Мыслительный процесс
Может быть большим или меньшим, увеличиваться, ослабевать, упрощаться, но никогда
Не прекращается. Мысль – это непрерывная связь с Богом, через которую Бог абсолютно
Знает все движения Души, все ее помыслы, все отклики на внешние материальные
Раздражители и есть инструмент внутреннего непрерывного разговора с душой.
Мыслительный процесс – это разговор Бога с Душой и разговор души с Богом,
Как говорится, начистоту, самый откровенный, где нет места ни лжи, ни наигранности,
Ни желанию казаться лучше. Через мысль душа предстает перед Богом, как есть,
Без прикрас, со всеми тайными помыслами, планами, надеждами, ну и со всеми своими
Отрицательными качествами.
Бог стоит очень и очень высоко, но в этом случае Он нисходит до живого существа,
Оставаясь полным целым, Могущественным и Милосердным, Отрешенным и в то же
Время Абсолютно участливым к Своему дитю. Мыслительный процесс – это выход на
Бога в себе, что может быть и очень слабым и более выраженным, но всегда присутствует в человеке, как бы ему ни казалось, что он вообще на данный момент не мыслит.
Осознанное внутреннее соединение с Богом в себе йоги называют самопогружением,
Направленная мысль на Бога – медитацией. Но в любом случае, более духовно-зрелые
Люди, даже будучи нерелигиозными, осознанно, любят выходить на мыслительный уровень достаточно часто, поскольку всегда улавливают присутствие в нем Наслаждения.
Тем более, если мысль чиста и в Боге вдохновенна, если она направлена на помощь
Другим людям, если связана с другими и им во благо, то Бог непременно дает в этом
Процессе Свою высшую энергию наслаждения, причем неизменно.
Однако, надо понимать, что материальный мир – неслабая школа для развития живого
Существа. Очень многое диктует именно материальное тело, наделенное органами
Чувств. Живое существо буквально находится в засаде от материальных страданий и только успевает уворачиваться от их натиска , идущего от собственного материального
Тела, других живых существ и самой природы с ее непредвиденностями.
Также по условиям материальной игры в пути развития оно не должно знать своего
Прошлого, своего будущего в полной мере, а также на первых ступенях не должно
Знать о своей истинной природе, предназначении, не должно иметь абсолютную
Память, что ей было бы только во вред, но должно сначала через мораль, нравственность
И совесть, присутствующие в человеческом общежитии, а также через так называемые
«человеческие» законы достичь необходимые качества и повысить свою духовность
Настолько, чтоб задаться вопросом: а кто за всем этим стоит. Так начать религиозный путь через разные конфессии в поисках Изначального Творца и далее разматывать
Со своими немалыми усилиями духовный клубок, осознанно ведущий к Отцу через
Совершенные духовные знания.
Но пока человек только осознает себя, как индивида, его мыслительный процесс еще
Слаб и работает на чувство самосохранения и выживания, упражняясь здесь в материальных планах и порою не брезгая средствами.
Человек несовершенен и идет по этому пути не потому, что он хуже многих по
Качествам, но и в результате того, что порою в нем сильно развиты несколько
Слабых качеств, которые доминируют над другими и диктуют направление мысли и
Поступков.
В мышлении человека, которое он видит как тайный процесс, выходит нагара
Его суть, его неотработанные отрицательные качества. Это происходит по-разному.
Сначала могут идти внешние потрясения, более или менее глубокие. Человек просто на
Этом негативно сосредотачивается. Далее начинается более определенный мыслительный
Процесс, который подается Богом в виде древа, где есть возможность избирать, по какой ветви следовать далее. Изначально Бог знает весь избранный путь мысли, уже дал разрешение на ее претворение в деянии и непременно само наказание, как последствие
Греховной деятельности, далее, извлеченный опыт и далее – путь осмысления и опять же
Путь выбора.
Но когда человек уже стоит на более высокой ступени развития и не желает себе лишних страданий и готов сотрудничать с Богом в своей реализации, он начинает понимать,
Какую неотвратимую роль в его бытии играет мыслительный процесс, который все же
Очень часто предопределяет события. Контроль ума для такого человека становится
Реальной необходимостью, поскольку Бог в нем достаточно строго относится к
Греховному мышлению и не попускает. В таком случае может уже идти речь о сотрудничестве с Богом, причем постоянном. Но как обуздать свой ум, когда
Нет денег, в семье болеют, много несправедливости, как обуздать ум, если тебя
Обворовали, избили, надсмеялись, не посчитались с твоими заслугами…
Как не продумать свою защиту? Как не обвинить?
Если человек еще не идет религиозным путем, то это тоже поправимо. Хотя,
Союз с Богом через религию существенно помогает через совершенные
Духовные знания и исполнение основных принципов религии.
Но для всех есть и очень простой способ — контролировать свой мыслительный процесс
Постоянно. Также немалую помощь может дать направленность духовной сущности
На Добродетель. Она сама будет искоренять в душе все иное, не давая пищи
Злословию ума. Даже неверующему, идущему по пути Добра и Помощи,
Бог поможет и очистить мысли, и сделает их изнутри праведными и лучшими.
И здесь Бог даст возможность выбора, но и изнутри и извне убедит в праведном
Выборе, за которым не последует греховная деятельность, влекущая страдания.
Но как очистить путь мысли верующему?
1.Всегда знать, что в мыслительном процессе ты всегда перед Лицом Бога.
2.Если очень большая обида – Молиться Богу и просить убрать из сердца жестокость.
3.Понимать, что все- дети Бога и обидчик – пока стоит на своей ступени, на которой
В свое время возможно стоял и ты сам.
4. Воспринимать любую несправедливость по отношению к себе – как Волю и План
Бога, а также как кармическое последствие.
5. Устремляться за пределы двойственности материального мира, т.е. выходить из-под
Влияния его проявления в виде счастья и страдания.
6. Идти по пути непривязанности или отречения.
7.Вести аскетический образ жизни и не идти на поводу своих чувств и желаний.
8. Вручить себя Богу и в Нем Одном видеть свое убежище.
9. Равно видеть и друзей и врагов, победы и поражения, потери и приобретения.
10. Путь добродетели.
Контроль ума, управление своими мыслями есть нечто иное, как желание идти праведным
Путем, и так идущий всегда найдет поддержку Бога изнутри и извне. Бог подаст
Всегда сомнения или недовольства, но с позиции человеколюбия, отвергающей
Гнев или насилие или месть против другого. Бог всегда радеющего за Бога в себе,
Усомнит в пути неверном, но утвердит в пути лучшем, основываясь на духовной
Силе и стремлении так идущего.
Таким образом, есть два пути, позволяющих не идти на поводу мысли, позволяющих ее контролировать и разумно избирать. Один путь – путь йога, так совершенствующего себя через практику йоги, что отчасти перечислено в пунктах выше, руководствующегося указаниями святых писаний, которые даны Богом на Землю и на все времена, и другой путь – путь праведной жизни, путь, исходящий из не своих интересов, но человеколюбия,
Путь, по которому человек устремляется также осознанно, желая в себе чистоты мышления и деяний, человек, руководствующийся, как религиозным пониманием, так и исходящий из законов человеческого общежития, т. е. Бог не исключает возможность успеха на этом пути и для людей нерелигиозных на данном этапе своего развития. Ко всему следует сказать, что следует не идти на поводу мысли эгоистичной, безнравственной, меркантильной, планирующей против других, мысли, увлекающей к греховным деяниям.

Почему люди следуют за лидером: сила передачи

Лидеры по праву являются героями корпоративной эпопеи (не считая нескольких лидеров-злодеев). Они побуждают нас идти туда, куда мы иначе никогда бы не пошли. Они нужны как для изменения организации, так и для достижения результатов. В любом деловом климате хорошее руководство — это, пожалуй, самое важное конкурентное преимущество, которое может иметь компания. Это не удивительно поэтому, что ученые управления сосредоточены неумолимо на атрибуты успешного руководства.

Но в наших понятных усилиях по усвоению и овладению навыками лидерства мы склонны упускать из виду тот факт, что уравнение лидерства состоит из двух частей. Чтобы лидеры могли вести за собой, им нужен не только исключительный талант, но и способность привлекать последователей. Однако, к сожалению, становится все труднее заставить людей подписаться. Проблема в том, что последователям уделяется мало внимания в управленческой литературе, где они описываются в основном с точки зрения их лидерских качеств. Другими словами, они считаются просто реакцией на харизму или заботливое отношение лидера.Однако большинство аналитиков, похоже, игнорируют то, что у последователей есть собственная идентичность. Действительно, за 30 лет работы психоаналитиком, антропологом и консультантом по менеджменту я обнаружил, что последователи так же сильно побуждаются следовать, как и лидеры.

Мотивации последователей делятся на две категории — рациональные и иррациональные. Рациональные из них сознательны и поэтому хорошо известны. Они связаны с нашими надеждами на получение денег, статуса, власти или вступлением в значимое предприятие, следуя за великим лидером, а также с нашими опасениями, что мы упустим, если не сделаем этого. Более влиятельными в большинстве случаев являются иррациональные мотивации, которые лежат вне сферы нашего осознания и, следовательно, вне нашей способности контролировать их. По большей части эти мотивации возникают из-за мощных образов и эмоций в нашем бессознательном, которые мы проецируем на наши отношения с лидерами.

Зигмунд Фрейд, основатель психоанализа, был первым, кто дал некоторое объяснение того, как работают бессознательные мотивации последователя. После нескольких лет практики психоанализа Фрейд был озадачен, обнаружив, что его пациенты — которые в некотором смысле были его последователями — продолжали влюбляться в него.Хотя большинство его пациентов были женщинами, то же самое происходило и с его пациентами-мужчинами. Это большая дань уважения Фрейду, когда он понял, что идеализация его пациентами не может быть связана с его личными качествами. Вместо этого, заключил он, люди относились к нему так, как если бы он был важным человеком из их прошлого — обычно с родителями. Проходя терапию — или влюбляясь, если на то пошло, — люди переносили переживания и эмоции из прошлых отношений в настоящее.Фрейд считал это явление универсальным. Он написал: «Нет любви, которая не воспроизводила бы инфантильные стереотипы», что, по его мнению, объясняет, почему многие из нас выбирают таких супругов, как наши родители.

Фрейд назвал динамический перенос «переносом», и это было одним из его великих открытий. Действительно, для Фрейда пациенты были готовы закончить терапию, когда они поняли и освоили свой перенос. Но даже сегодня выявление и устранение переносов являются основными целями психоанализа.

Но как бы важно это ни было, эта концепция остается малоизученной за пределами клинического психоанализа. Это прискорбно, потому что перенос — это не только недостающее звено в теориях лидерства — он также многое объясняет в повседневном поведении организаций. Например, ряд исследований показал, что позитивные переносы тесно связаны с производительностью. Предположим, сотрудник считает, что начальник позаботится о ней по-родительски. Чтобы это произошло, она приложит нечеловеческие усилия, чтобы доставить удовольствие своему лидеру.До тех пор, как она воспринимает, что эти переданные ожидания удовлетворяются, она будет продолжать упорно работать, очевидной выгоды организации в целом.

Проблема в том, что не все переносы положительны. Рабочий может рассматривать своего босса как человека, с которым ему нужно бороться. И даже если перенос какое-то время работает хорошо, он может внезапно измениться, если ожидания сотрудника по переносу не оправдаются. Рассмотрим Сильвию Хартман ¹ , менеджера по маркетингу в компании по маркетинговым исследованиям и рекламе на Восточном побережье.Хартман был творческим, но нестабильным сотрудником, который работал на Сэма Филлипса, вице-президента подразделения. Филлипс взял Хартмана под свое крыло, и вскоре она стала ценить его как наставника и друга. Когда открылась вакансия, которая могла бы стать для Хартман серьезным продвижением по службе, она полностью рассчитывала получить ее. Вместо этого Филлипс выбрал Гарри Джонсона, и этот шаг опустошил Хартмана. Она считала, что она намного умнее Джонсона, и предполагала, что это будет основным основанием для решения о повышении.Однако Филлипс сказал, что, по его мнению, Джонсон более надежен и обладает лучшими навыками работы с людьми. Когда Хартман услышала это объяснение — и что Джонсон станет ее менеджером — она ​​взорвалась разрушительной яростью. Она ответила своему новому боссу, полностью игнорируя его электронные письма и телефонные звонки, и категорически отказалась от его присмотра. Увидев разрыв между двумя его игроками, Филлипс подумал об увольнении Хартмана.

Занимаясь психоанализом с Хартманом, я обнаружил, что ее гнев уходит корнями в детство.Старшая из пяти детей, Хартман очень хотела быть любимицей отца. Отец Хартман был очень успешным руководителем, но постоянно разочаровывал ее. Снова и снова он показывал, что предпочитает ей одного из ее братьев, хотя, по ее мнению, брат не был таким умным, как она. То, что Филлипс обошел стороной, вызвало у Хартмана глубокое негодование; он снова открыл рану, которая никогда не заживала. Перенос Хартманом чувств из детства на рабочее место оказался непродуктивным.Она могла быть хорошим «последователем» своего босса только тогда, когда чувствовала себя любимым ребенком. Если она не осознает свои прогнозы и не проработает их, Хартман окажется в опасности потерять работу.

Консультируя такие разные компании, как Volvo, AT&T, IBM и ABB, я видел бесчисленное количество случаев, подобных случаю Хартмана. Но компании, которые когда-то могли мириться с такими отношениями лидер-последователь, сегодня не могут позволить себе такую ​​роскошь. Перенос больше не обязательно работает в пользу лидеров, потому что в значительной степени меняющиеся структуры семей — большее количество неполных семей, работающих с обоими родителями родителей и т. Д. — начали создавать рабочую среду, в которой люди меньше ценят традиционных лидеров.Итак, пришло время руководителям серьезно отнестись к феномену переноса, научиться смягчать его последствия и даже управлять им в интересах организации. На следующих страницах я исследую наиболее распространенные типы переноса, показывая, как они могут проявляться на рабочем месте и как они развиваются по мере изменения динамики семейной жизни. Давайте начнем с более подробного изучения концепции и динамики переноса.

Фантазия и факты

В лучшем случае перенос — это эмоциональный клей, который привязывает людей к лидеру.Сотрудники, охваченные позитивным переносом, видят своего лидера лучше, чем она есть на самом деле — умнее, приятнее, харизматичнее. Они склонны давать этому человеку преимущество сомнения и брать на себя больший риск по ее просьбе, чем в противном случае. И до тех пор, пока реальность лидера не слишком далека от идеализации последователей — и она не начинает верить в их идеализированное представление о ней — это работает очень хорошо.

Но, не имея прочной основы в реальности, лидеры могут очень легко потерять контроль благодаря позитивным проекциям переноса своих последователей. В крайнем случае, такие последователи создадут миф, не имеющий отношения к фактам. Классическим исследованием этой динамики является фильм «« Быть там »». В фильме Питер Селлерс играет садовника Ченса, простого человека, мало знающего мир, кроме садоводства. Когда его богатый работодатель умирает, Шанс случайно оказывается в кругах богатых и знаменитых. Он ведет себя как всегда, делится своими поверхностными мыслями, не учитывая их влияние на окружающих.Но его новые знакомые начинают читать глубокие метафоры о политике и экономике в его одноразовых комментариях о садоводстве. К концу фильма Шанс рекламируется как кандидат в президенты США. Хотя немногие хорошие лидеры настолько не осознают свое влияние, что позволяют своим отношениям с последователями стать такими нереалистичными, примечательно, как часто даже достаточно самосознательные лидеры становятся жертвами иллюзий.

Большинство хороших лидеров не верят в идеализированные образы своих последователей.Но даже лидеры, которые достаточно осведомлены о себе, могут стать жертвами иллюзий.

Динамика переноса, скорее всего, выйдет из-под контроля в периоды организационного стресса. В таких ситуациях у последователей, как правило, преобладают иррациональные чувства — в частности, потребность в похвале и защите от всемогущих родителей. В то же время лидер озабочен тем, как справиться с текущим кризисом, и, как следствие, он, вероятно, в меньшей степени осознает вероятность того, что его последователи просто разыгрывают детские страхи.Именно это случилось с вице-президентом AT&T, которого я консультировал в середине 1980-х, во время распада Bell System. Пока он сосредоточился на стратегии, его последователи были разочарованы тем, что он не справлялся с их тревогой и не успокаивал их. Несмотря на то, что он наметил новый многообещающий курс для своего подразделения, сотрудники жаловались, что он не руководит ими.

Еще один пример того, как перенос вызывается сомнениями и стрессом, — это то, как люди чувствуют себя лучше, просто идя к врачу, даже до того, как врач что-то для них сделал. В значительной степени этот феномен можно объяснить доверием пациентов, которое передает им детский опыт заботы о родителях во время болезни. Из-за этого типа переноса ученым крайне сложно оценить некоторые лекарства, например, препараты, изменяющие настроение. Клинические исследования показывают, например, что до 30% людей реагируют на плацебо — опять же доверие — как на антидепрессанты. Люди, которые добровольно участвуют в исследовании в надежде найти лекарство от своего недуга, могут быть особенно восприимчивы к плацебо.

Перенос не только действует очень тонко, но и принимает множество обличий. Он не учитывает возраст и пол, поэтому стереотипы очень опасны. Поэтому мужчина-лидер никогда не должен считать себя отцом или братом, а женщина-лидер не должна считать себя матерью или сестрой. Психоанализ ясно показал, что у кого-то может быть отцовский перенос с женщиной, обладающей властью, и материнский перенос с мужчиной.

Более того, образы, которые мы проецируем с детства, сформированы семейной культурой, в которой мы выросли, что имеет особое значение сегодня, потому что теперь у большего числа людей семейный опыт отличается — иногда весьма радикально — от того, что долгое время считалось нормой.В самом деле, я заметил, что для все большего числа людей значимый человек из прошлого — это не родитель, а брат или сестра, близкий друг детства или даже няня. Организации приспосабливаются к времени, переходя от иерархий, которые хорошо работали с сотрудниками, ориентированными на родителей, к более горизонтальным настройкам, которые подходят людям, которые лучше относятся к почти равным. Как мы обсудим позже, переход от родительского переноса к передаче между братьями и сестрами может удовлетворить потребности организаций в проектных командах и сетях, пересекающих границы.Когда менеджеры Boeing искали лидера для команды разработчиков программного обеспечения, которая требовала большого взаимодействия между членами, например, они шутили о том, чтобы найти кого-то, кто был пятым ребенком в семье из десяти братьев и сестер, кого-то, кто привык посредничать между братьями и сестрами. . Другими словами, эта работа требовала другого типа лидерства, чем мог бы обеспечить традиционный иерархический начальник. Лидеры-братья и сестры должны способствовать решению проблем и достижению консенсуса.

Еще одним осложняющим фактором является то, что люди могут иметь множественные отношения переноса в организации.Мне кажется очень вероятным, что в General Electric за последние два десятилетия многие сотрудники не только поддерживали такие отношения со своими непосредственными начальниками, но и перенесли детские чувства на Джека Уэлча, хотя они никогда с ним не встречались. В случаях множественных перемещений и непосредственный начальник, и генеральный директор могут рассматриваться как фигуры отца. Но когда это происходит, сотрудник обычно по-другому переживает перенос. Обычно он будет относиться к своему непосредственному начальнику с точки зрения ребенка четырех, пяти или даже старше.Но он будет относиться к генеральному директору так же, как младенец увидит более раннего отца, отстраненного, защищающего и всезнающего.

Возможно, самый большой риск при переносе связан с тем, что это всегда улица с двусторонним движением. Подобно тому, как последователь проецирует свой прошлый опыт на своего лидера, лидер отвечает, проецируя свой прошлый опыт обратно на ведомого. Фрейд назвал это явление контрпереносом и видел в нем одно из самых серьезных препятствий на пути решения психологических проблем пациентов.Опасность заключалась в том, что психоаналитик ответит на переносные протесты пациента о любви, приняв эту любовь как реальную. В результате аналитик может взять на себя роль защитного родителя, способствуя зависимости пациента. Или анализ может закончиться любовным романом, а не лечением. Контрперенос — по крайней мере такая же большая проблема для руководителей бизнеса, как и для психоаналитиков. В своем романе « Disclosure » Майкл Крайтон описывает, как безжалостная и нечестная женщина продвигается выше более квалифицированного мужчины, потому что она напоминает генеральному директору любимую дочь, погибшую в автокатастрофе. Генеральный директор не видит ее такой, какая она есть, но отвечает ей, как если бы она была его любимой дочерью.

С одной стороны, перенос — помощник в последовании и, следовательно, источник силы для лидеров; с другой стороны, это реальная угроза для лидеров, поскольку разрушает объективность. Вот почему, как мы увидим, хороший генеральный директор попытается понять перенос и будет усердно работать, чтобы помочь членам своей исполнительной команды увидеть друг друга такими, какие они есть на самом деле. Будущее компании может зависеть от его способности сделать это.Поэтому стоит потратить время на изучение наиболее распространенных типов переноса.

Во имя отца

Тип переноса, который Фрейд впервые наблюдал, был отцовским переносом, при котором пациенты испытывали безусловную любовь к аналитику как к мудрому, понимающему, защищающему отцу. В таких отношениях с Фрейдом пациенты рабски отказывались от собственных взглядов и принимали его как безусловно правильные. Отцовский перенос был настолько распространен в традиционных корпорациях, что считался нормальным поведением.В организационных опросах люди неизменно положительно описывают своего непосредственного начальника, даже если они выражают недоверие высшему руководству. Действительно, иерархическая структура традиционных организаций усилила отцовский перенос. На каждом уровне иерархии у людей есть начальник, который распределяет задания и награды. Это вызывает у последователей готовность подчиняться приказам, а также переоценку начальника и усиление инфантильного желания быть любимым и защищенным.

Мои исследования показывают, что работники патерналистской структуры бизнеса обычно видят своего начальника с точки зрения пятилетнего мальчика, который считает, что «отец знает лучше». Конечно, даже в 1970-х, когда я написал книгу об организациях под названием The Gamesman , в бизнесе можно было найти разные типы отцовского переноса. Некоторые люди смотрели на своих начальников как на наставников, таких как папы, которые приобщали своих сыновей к играм и спорту; другие считали своих начальников требовательными отцами, которым редко (если вообще когда-либо) давали одобрение. Возможно, идеальным боссом по отцовской линии был курил трубку, минутный менеджер, фигура папы, которая при необходимости выдавала небольшие дозы поддержки, одобрения или конструктивной критики.

Независимо от того, какую роль последователи проецируют на своих лидеров, большинство руководителей-мужчин в традиционных организациях сознательно или бессознательно поощряют отцовский перенос. Они, как правило, проявляют себя в патерналистской обстановке — председательствуя на больших собраниях или улыбаются на видеозаписях, — где сообщение неизменно обнадеживает, оптимистично и обнадеживает.Даже в тяжелые времена эти лидеры уверяют своих последователей, что спад носит временный характер. Послание всегда одно: «Поверьте, я проведу вас через эти мутные воды».

CEO в традиционных организациях, как правило, проявляют патерналистскую обстановку, председательствуя на больших собраниях или улыбаются на видеозаписях.

Некоторые компании стараются продвигать отцовский перенос. В начале 1970-х, когда я работал с менеджерами в IBM, они сказали мне, что у компании есть строгие правила против команд и против совместного принятия решений.Правило исходило непосредственно от легендарного генерального директора Тома Уотсона-старшего, и оно способствовало установлению прямой связи между сотрудниками и их начальниками. Знал он об этом или нет, но Ватсон санкционировал отцовский перевод в IBM. Это было еще больше подкреплено патерналистской приверженностью компании своим сотрудникам, что хорошая производительность обеспечивает пожизненную занятость.

Я наблюдал аналогичную динамику в работе, когда был консультантом исполнительной команды AT&T Communications в 1980-х годах.Большинство вице-президентов некритически поклонялись президентам своих бизнес-подразделений и нескольким генеральным директорам, которые делали катастрофические стратегические шаги — например, отказывались от сотовой связи и теряли миллиарды в попытке конкурировать в компьютерах. Вместо того чтобы поощрять здоровые дебаты о будущем компании, боссы ожидали — и вознаграждали — преференциального почитания. Я хорошо помню одного вице-президента, который выделялся тем, что не соответствовал корпоративной культуре. Несмотря на то, что его подразделение показало лучшие результаты в рамках подразделения дальней связи, руководство не оценило его.Это произошло не только потому, что его реалистичное отношение к президенту своего бизнес-подразделения было чревато скрытой критикой переоценки лидера другими вице-президентами; Причина в том, что в то время он был нетрадиционным менеджером в AT&T. В отличие от других, он делегировал ответственность, не признавал успехов своего подразделения и инициировал новые предприятия. В конце концов, он досрочно вышел на пенсию, разочарованный своей неспособностью протолкнуть свои идеи через бюрократию.

В такой среде последователи могут обнаружить, что их вера в доброжелательного лидера, к сожалению, неуместна. Возьмем, к примеру, 27-летнего Эрика Эдвардса, помощника генерального директора престижной международной компании. Когда он оставил эту перспективную работу, его коллеги и начальник были крайне озадачены. Он занимал должность с более низкой зарплатой в гораздо меньшей компании. И у него не было опционов на акции.

Когда его спросили, почему он уезжает, Эдвардс сказал, что хочет работать с Эдом Кэри, человеком, который, по его мнению, может многому его научить.Он чувствовал, что разделяет глубокое чувство миссии с этим пожилым человеком, который в прошлом получил широкую огласку своими нововведениями. Поначалу работа с Кэри была продуктивной и захватывающей, и Эдвардс наслаждался признанием, которым Кэри поделился с ним. Но Кэри должен был быть новатором, автором всех новых идей. Он дал Эдвардсу роль исполнителя и неизменно отвергал или игнорировал собственные идеи Эдвардса. Потребовалось пять лет психоанализа, прежде чем Эдвардс — выходец из традиционной семьи — смог понять, что его привязанность к Кэри была переносной. Когда Эдвардс пришел, он сначала почувствовал ту же поддержку от Кэри, которую когда-то получил от своего отца. Только когда он увидел, что его босс относится к нему не как к любимому сыну, а как к слуге, Эдвардс попытался освободиться. Он сказал мне, что он многому научился за первые пару лет с Кэри, но последующие годы работы были пустой тратой времени.

Хорошо это или плохо, традиционный отцовский перенос может создать больше лояльных последователей, чем любая другая форма переноса — в значительной степени потому, что он имеет тенденцию быть стабильной формой проекции.Действительно, некоторые из наших лучших лидеров мастера манипулировать отцовским переносом своих последователей. Кинорежиссер Фрэнсис Форд Коппола, например, создает семью из актеров, которые обращаются к нему как «папа» или «крестный отец». Творческая команда Стивена Спилберга называет его «раввин», что означает «учитель». Оба этих режиссера используют благоговейные чувства своих актеров и съемочной группы для создания драматических представлений, в результате которых были сняты одни из лучших фильмов, когда-либо созданных.

И Матери

Материнский перенос отличается от отцовского переноса тем, что он обычно опирается на более ранние детские отношения.В отличие от отца, который часто воспринимается как отстраненный и отстраненный и одобрение которого зависит от его работы, мать часто рассматривается как авторитетная фигура и даритель безусловной любви. Она — защитная фигура, дающая нам жизнь и оказывающая поддержку, но она также первая, кто говорит «нет». Именно мать нас отнимает от груди и по большей части приучает к туалету. Позже именно она отделяется от нас, чтобы вернуться к работе или перейти к другим детям.Неудивительно, что в детских сказках она представлена ​​одновременно и феей-крестной, и злой мачехой. Она одновременно божество и ведьма, и этот глубокий раскол в нашей психике может иметь драматические последствия в деловых ситуациях. Достаточно взглянуть на крайнюю реакцию общества на любовь и ненависть к Марте Стюарт, чтобы понять, что женщины-лидеры вызывают некоторые из самых противоречивых чувств, которые мы испытываем в бессознательном.

Возьмем, к примеру, Джилл Фишер и Эллисон Уоррен.Фишер, 35 лет, был вице-президентом компании графического дизайна, основанной 55-летним Уорреном. Оба были творческими и эмоционально реактивными. Уоррен была матерью, на которую Фишер рассчитывала безоговорочная любовь и поддержка. Когда Уоррен почувствовал, что Фишер высасывает ее досуха, она эмоционально отстранилась, вызвав боль и замешательство Фишера. Фишер чувствовала себя подростком, который обижается на свою мать, потому что она все еще нужна ей. Так что любая искра разногласий могла разжечь гнев Фишера, и они начали кричать друг на друга.Эти конфронтации заставили Уоррена принимать транквилизаторы от приступов паники. Позже Фишер снисходительно извинялся, и происходили взаимные протесты в любви. Конечно, это было тяжело для Уоррена и расстраивало других сотрудников, которых иногда вовлекали в эти драмы переноса.

Уоррен — не единственная сильная женщина, которой приходится нелегко в бизнесе. Вспомните Шерри Лансинг, президента Paramount. Лансинг — бывшая актриса, которая не только красива, но и высока.Она возвышается над подчиненными-мужчинами, которых использует, чтобы сообщить плохие новости претендентам на кино. По сути, она взяла на себя роль Белоснежки, чтобы не выглядеть злой ведьмой. Тем не менее, ее подчиненные называют ее и богиней, и ледяной королевой. Тина Браун столкнулась с подобной двойственностью, когда была редактором New Yorker . Последователям часто трудно иметь дело с сильными женщинами именно потому, что они возбуждают в подчиненных чувства благоговения и страха, которые когда-то вызывала мать.Дети зависят от помощи и поддержки всемогущей матери. Они также хотят, чтобы она была счастлива и гордилась ими, и чувствуют глубокую вину, если причиняют ей страдания — факт, который некоторые матери используют, чтобы контролировать своих детей. За чувством вины скрывается бессознательный страх, что мать лишит ее жизненно важных забот.

Материнские переносы порождают большие ожидания сочувствия и нежности от начальства, чем это можно реально оправдать. Обычно одобрение начальника в большей степени зависит, как и должно быть, от результатов работы сотрудника, чем от теплых чувств.Мой коллега увидел это, когда тренировал 40-летнего вице-президента домостроительной компании, которому президент недвусмысленно сказал, что он подал плохое предложение. Вице-президент пожаловался, что президенту следовало проявить больше эмоционального интеллекта, отклонив предложение. Когда президент отклонил эту жалобу как «психологическую болтовню», вице-президент пришел в ярость. Как сразу понял мой коллега, вице-президент проецировал несоответствующий материнский перенос. Когда президент компании не ответил так, как хотел вице-президент, вице-президент отреагировал как отвергнутый ребенок.

Позитивный материнский перенос может дать людям сильную поддержку. Подумайте о Рональде Рейгане, жена которого Нэнси была как тигрица-защитница во время и после его президентства; он называл ее «мамочка». Хотя его отец был неудачником по продаже обуви, собственная сильная мать Рейгана была главной причиной его уверенности в себе и успеха. Однако даже положительный материнский перенос может иметь плохие последствия. Мой близкий друг 18 лет преподавал в частной школе, где у большинства учителей был материнский перенос с директрисой, которая создала культуру, подобную семье.Учителя любили своего босса и чувствовали, что она заботится о ней и защищает ее, но теплые чувства, которые у них были, не были хорошим показателем ее способности выступать. Когда она приближалась к пенсии, школа была в минусе, и стало ясно, что директриса мало что сделала для оценки и развития учителей или для того, чтобы помочь им справиться с проблемами дисциплины. Хотя ее преемник был менее утешительным и более требовательным, ему удалось собрать деньги у богатых родителей, повысить зарплату учителей и установить правила, которым следовали.

Материнский перенос иногда может быть весьма разрушительным для формальной организации, даже если он способствует достижению результатов. В одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, которую консультировал мой коллега, несколько руководителей-мужчин перенесли положительный материнский перенос на коллегу-женщину. Она была тем человеком, к которому они обращались со своими проблемами. Эти мужчины были чрезвычайно конкурентоспособны, но им было очень комфортно общаться друг с другом через эту женщину. Как сказал один из менеджеров: «У нее нет никакой иерархической власти, но она точно обладает сетевой властью.Она смогла убедить мужчин, что они могут доверять друг другу.

И все больше брата

Перенос братьев и сестер так же стара, как Каин и Авель, которые соревновались за любовь и внимание Бога, и Иаков и Исав, которые соревновались за любовь своего отца. Но за последнее поколение перенос братьев и сестер стал менее соперничающим и в то же время более влиятельным. Соперничество рассеялось, поскольку дети, которые все чаще воспитываются в семьях с одним родителем или в семьях, где работают оба родителя, больше не заботятся о том, чтобы быть любимцами своих родителей.Вместо этого у многих из них в раннем возрасте развиваются близкие отношения со своими братьями и сестрами или с другими детьми в детских садах. Поскольку дети не всегда могут полагаться на трудолюбивых родителей, которые будут рядом, когда это необходимо, они больше зависят от братьев, сестер и друзей в плане эмоциональной поддержки. Фактически, вместо того, чтобы пытаться получить желаемое, угождая своим родителям, дети в раннем возрасте учатся играть на родительской вине и договариваться о привилегиях. Такое отношение к власти все чаще переносится на рабочее место, что еще больше затрудняет руководство.

В ходе своих исследований и консультирования я постоянно обнаруживал, что сотрудники, которые наиболее охотно переходят в горизонтальные организации, такие как кросс-функциональные и проектные группы, — это те, кто вырос в нетрадиционных семьях. Сотрудница Frontline Пенни Николс, например, техник лет двадцати с небольшим, с которой я познакомился в сервисном центре AT&T, чувствует себя комфортно во взаимодействии со своими коллегами. Она также наладила независимые отношения с клиентами — в одном случае до такой степени, что она лично контролировала многомиллионный счет.Этот клиент приглашает Николса на конференции и отказывается иметь дело с менеджерами AT&T или менеджерами по работе с клиентами. Я спросил Николс, комфортно ли ей самой вести этот счет. Она признала, что ей действительно нужна помощь с некоторыми данными, но ее подруга Энни Хеллварт из информационных служб помогла ей там. А что с ее менеджером? Какова была его роль? Она сказала, что ему нужна была его помощь только для того, чтобы получить информацию о ценах и связаться с другими подразделениями AT&T, когда у компании появятся новые продукты, которые она могла бы предложить покупателю.Но даже при том, что Николс проделала хорошую работу и была очень мотивирована, она не была полностью квалифицирована для развития деловых отношений с клиентом. Популярные советы руководству по расширению прав и возможностей сотрудников игнорируют такого рода проблемы. Такие сотрудники, как Николс, происходящий из семьи, где работали оба родителя и который, что неудивительно, имеет переносные связи с коллегами, а не с менеджерами, лучше всего действуют как игроки в игре с четкими ролями, правилами, вознаграждениями и отношениями с властью. В противном случае они склонны игнорировать авторитет, что иногда может привести их к совершению невыгодных сделок.

Действительно, одним из следствий роста передачи лидерства между братьями и сестрами является то, что люди становятся все более критичными и неоднозначными по отношению к своим боссам. В одной компании я видел, как перенос братьев и сестер превратил группу сотрудников в группу братьев, восставших против авторитарного босса / отца. Люди, происходящие из нетрадиционных семейных культур, склонны оценивать начальников с точки зрения их ценности как лидеров, что очень похоже на то, как дети видят капитанов команд на школьном дворе.Таким образом, новое поколение сотрудников проявляет меньше интереса как к наставничеству, так и к наставничеству, и больше заинтересовано в развитии взаимных отношений в своих сетях коллег.

Конечно, такими последователями трудно руководить, поскольку они часто придерживаются анархического идеала лидерства. Но их отношение действительно соответствует потребностям многих компаний, которые переходят от бизнес-моделей, основанных на продуктах, к стратегиям комплексных решений. Чтобы избежать сокращения прибыли, такие компании, как GE Energy, упаковывают продукты в услуги, требующие от сотрудников взаимозависимой работы с клиентами.Я консультировал ABB в Канаде в то время, когда электротехническая продукция компании становилась предметом потребления. Чтобы увеличить прибыль, мы изучили потенциал ведения бизнеса с крупными клиентами, такими как компания Cominco, занимающаяся добычей и выплавкой цинка, которая предложила сотрудничать с ABB (а не просто покупать оборудование) для повышения энергоэффективности и уменьшения загрязнения окружающей среды. Чтобы воспользоваться этой возможностью, ABB пришлось собрать людей из разных бизнес-подразделений для совместной работы с инженерами из Cominco.

Новые поколения сотрудников восприимчивы к передаче братьев и сестер. Они преуспевают в сетях сверстников, но ими трудно руководить, потому что они часто придерживаются анархического идеала лидерства.

Компании, переходящие от продажи продуктов к совместному производству решений, осознают, что им необходимо отойти от традиционных иерархических моделей. Джей Гэлбрейт, профессор Университета Южной Калифорнии, писал об изменениях такого рода в таких компаниях, как Nestlé, Nokia и Citibank.Он описывает это с точки зрения формирования трансграничных сетей, требующих лидеров, которые могут строить доверительные отношения для облегчения принятия решений и достижения консенсуса. IBM, когда-то являвшаяся образцом иерархии, играет ведущую роль в этом изменении. Генеральный директор Сэм Палмизано пытается увести компанию от чистой иерархии, поскольку он организует интеграцию технологий с бизнес-процессами. В последнем годовом отчете IBM Палмизано подчеркивает многообещающие возможности аутсорсинга трансформации бизнеса, «который 18 месяцев назад даже не входил в отраслевой лексикон. «Для реализации новой стратегии IBM потребуются группы коллег из разных дисциплин, которым будет комфортно работать вместе и которые будут готовы менять руководящие роли в зависимости от того, кто обладает соответствующей компетенцией. Не может быть более четкого признака возрастающей важности переноса между братьями и сестрами.

Перенос братьев и сестер даже дебютировал в политике с первым президентом США Бэби-бумером Биллом Клинтоном. Люди относились к Клинтону не как к отцу — такого перехода, которого можно было ожидать от главнокомандующего нации, — а как к старшему брату или «приятелю», которым Клинтон называл свою собаку, которым восхищаются.Хотя у него были свои критики, от Клинтона никогда не ожидали, что он станет образцом хорошего поведения. В отличие от Линдона Джонсона, к которому американцы положительно отнеслись к жизни после того, как рухнули их родительские ожидания, Клинтону было позволено уйти от наказания, потому что большая часть публики воспринимала его просто как непослушного брата.

Как заставить перенос работать на вас

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Короткий ответ: вы не можете.Даже самые близкие отношения сочетают в себе объективную реальность с образами и эмоциями, перенесенными из прошлого, и этого никогда не будет. Однако мотивация ваших подписчиков к подписанию не должна основываться на реальности, чтобы работать. Более того, существуют способы управления переносами, которые не только снижают вероятность негативных переносов, но фактически увеличивают вероятность позитивных.

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Ты не можешь.

Ключевым способом, которым менеджеры могут влиять на позитивные и негативные переносы своих последователей, является признание своих собственных переносов. Классический путь к самопознанию — это интроспекция — подход, который предпочитают в психологии. Проблема с интроспекцией, конечно, в том, что она может парализовать лидера, особенно с сильными навязчивыми наклонностями. Бесконечный самоанализ помешает ей принимать быстрые решения. Следовательно, многие из наиболее эффективных лидеров полагаются на стороннего наблюдателя, который сможет точно проверить реальность.«Консультант» может быть членом семьи — например, Билл Гейтс обычно использует свою жену в качестве резонатора. Другие люди обращаются к давнему другу или соратнику, поскольку британский магнат лорд Джеймс Хэнсон во многом полагался на своего делового партнера из США сэра Гордона Уайта. Все чаще лидеры также работают с руководящими тренерами, чтобы получить взгляд со стороны.

Когда лидеры хотят управлять переносами последователей, а также своими собственными, они могут начать с осознания бессознательного — в этом и состоит суть Фрейда.Это усилие особенно важно, когда сотрудники смотрят на лидера через разные линзы переноса. В такой ситуации лидер может справиться с переносами своих последователей, показывая себя больше таким, какой он есть на самом деле, тем самым демистифицируя свои профессиональные отношения. Но не рассчитывайте на эти шаги, чтобы избавиться от прогнозов. Пока они бессознательны, переносы остаются сильными. Что еще хуже, позитивный перенос последователя, скорее всего, станет негативным прежде, чем он исчезнет, ​​как мы видели в отношении общественности к U.С. президентов.

Консультируясь с генеральными директорами, я попросил их и их исполнительные группы ответить на личный вопросник из моей книги Продуктивный нарциссист , чтобы обсудить, как личности людей влияют на их стиль руководства и как они относятся друг к другу и их последователи. Это упражнение повысило взаимопонимание и объективность, иногда обнаруживая проблемные переносы. В одном случае выяснилось, что главный финансовый директор полностью сосредоточился на том, чтобы доставить удовольствие генеральному директору, который был для нее отцом. Она была возмущена тем, что генеральный директор не проявил к ней большего внимания; в то же время, однако, она проигнорировала нескольких вице-президентов, которые предложили свою помощь. Чем больше люди знают друг друга и правила игры, тем сложнее проецировать и тем очевиднее будут прогнозы.

Как новый генеральный директор DAI, международной девелоперской компании, изо всех сил пытающейся управлять своим ростом, Тони Барклай применил именно этот подход, сменив на посту главного исполнительного директора. Чтобы люди автоматически не относились к нему как к патриарху или не обижались на него как на брата, узурпировавшего отца, Барклай потратил много времени и усилий, чтобы убедиться, что все его сотрудники очень хорошо его знают.Он также пошел на многое, чтобы помочь им понять, что их награды и продвижение по службе зависят от их собственных результатов, а не от их отношений с ним. Барклай называет свой стиль лидерства «управлением следствием», и он по сути сосредоточен на построении взаимопонимания между лидером и последователем.

Подход

Barclay не только смягчил негативные переносы и детские зависимости в DAI; это также сделало Барклая образцом для подражания для его менеджеров и других сотрудников.Стать образцом для подражания укрепляет авторитет лидера и вдохновляет на командную работу и корпоративный дух. Мы видим эту динамику в работе спортивных команд. Майкл Джордан, особенно когда он был в расцвете сил, играя за «Чикаго Буллз», был бесспорным лидером группы высокооплачиваемых спортсменов, которые с трудом соглашались с авторитетом. Вместо того, чтобы рассчитывать на то, что Джордан будет заботливым родителем, товарищи по команде хотели «быть похожими на Майка». Сложность подхода, основанного на ролевой модели, в том, что вы не можете его подделать. Сотрудники должны видеть в вас подлинного идеала, как Билл Гейтс или Стив Джобс.(Конечно, вам также нужны сотрудники, обладающие достаточным талантом и уверенностью, чтобы чувствовать, что они могут быть похожими на Билла или Стива. ) Барклай говорит, что поддержание этой роли требует много усилий. «Если ты станешь ленивым, ты потеряешь это».

Путь к взаимопониманию часто бывает долгим, и организации могут взорваться, прежде чем стратегии лечения вступят в силу. Один из способов немного ускорить процесс — это проверенная временем тактика создания внешнего врага. Это дает краткосрочный импульс позитивному переносу сотрудников, позволяя им преодолеть негативные чувства к лидеру, по крайней мере, на время.Такой подход усилил переходное следование Джорджу Бушу после 11 сентября 2001 года, поскольку он подчеркнул свое лидерство в защите Соединенных Штатов от террористических угроз. (Тем не менее, мы видели, что такой переход может обернуться негативным явлением, когда руководство кажется неудачным.) Бывший генеральный директор Горан Коллерт применил в Swedbank подход внешнего врага. Он сообщил сотрудникам, что банку угрожают не только шведские конкуренты, но и датчане, голландцы и немцы. Психологическое воздействие угрозы — реальное или нет — заключалось в усилении позитивного переноса рабочих с Коллертом в качестве лидера.

Эффективная тактика внешнего врага может заключаться в том, чтобы дать лидеру некоторое время для понимания и решения проблемы переноса, она несет в себе серьезные долгосрочные опасности. Со временем неуверенность и беспокойство перед лицом внешней угрозы могут заставить людей вернуться в детское состояние, в котором они хотят, чтобы их лидер защищал их. Они не берут на себя ответственность, и их беспокойство разъедает организацию. Кроме того, когда лидер начинает действовать как генеральный сборщик сил против врага, сотрудники могут больше бояться авторитетного лидера, чем внешней угрозы.Таким образом, создание общего врага — это стратегия, которую всегда следует использовать экономно, а не изолированно. • • •

Ни один лидер никогда не сможет полностью контролировать бессознательные мотивации своих последователей — перенос слишком глубоко укоренился в человеческой природе для этого. Тем не менее, если организация должна быть защищена от самой себя, прогнозы и мотивацию последователей необходимо направлять и управлять ими. Эта проблема особенно актуальна для сегодняшних организаций, в которых растущее разнообразие требует от всех нас отойти от стереотипов и по-настоящему понять различия в личностях, способах мышления и обучения.

1. Я изменил имена и профессии в примерах из моей клинической работы и работы моих коллег.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 2004 г.

Вы не можете вести, если не следуете

Представление о том, что между лидером и последователями есть кирпичная стена, стало устаревшим. Это правда, что лидер ведет, а последователи следуют за ним, но разделение между ними представляет собой прозрачную завесу, и иногда они частично пересекаются.Сдвиг в культуре и технологиях значительно повлиял как на лидерство, так и на последователей.

Эта новая смена дает беспрецедентную возможность узнать, как стать лучшим лидером, будучи хорошим последователем.

Барбара Келлерман, преподаватель лидерства в Школе государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета и автор книги Последовательность: как последователи создают изменения и меняют лидеров , утверждала, что мы живем в эпоху, когда произошел значительный сдвиг в лидерстве. произошел.Динамика между лидерством и последователем изменилась таким образом, что старые определения «быть лидером» должны быть пересмотрены.

Например, в 1980-х годах только около 20% работы в американских корпорациях выполнялось в команде. Сегодня более 80 процентов. Это связано с тем, что задачи стали намного сложнее, работники распределены по всему миру (эффект глобализации), а технология обеспечивает беспрецедентное удобство работы в командах для получения более качественных и быстрых результатов.

Само собой разумеется, что сегодня Интернет и многочисленные приложения для повышения продуктивности и управления проектами сделали работу между членами команды намного более увлекательной, полезной и прозрачной. На таком фоне практика лидерства эволюционировала, чтобы соответствовать более высоким ожиданиям заинтересованных сторон в отношении более быстрых, лучших и более рентабельных результатов.

То же самое можно сказать и о последователе. Приверженность значительно изменилась, отчасти из-за популярности распределенных команд, которые требуют более независимого мышления, активного взаимодействия с другими через технологическую среду и работы над задачами в составе «толпы» (работа с толпой или мышление толпы).Теперь «команда» может состоять из большего числа членов, чем два десятилетия назад, и многие из них даже не встречались лицом к лицу.

Например, до Интернета написание книги — это задача одного человека, которая решается за недели, месяцы или даже годы. Сегодня книгу можно написать за несколько дней или недель с привлечением «толпы», которая состоит из десятков или даже сотен человек, работающих над одним и тем же проектом на основе «микрозадач». Эта работа с толпой популярна среди ИТ-специалистов и творческих работников, где время имеет существенное значение, а задачи огромны.

Таким образом, быть лидером больше не статично. Требуется дополнительная гибкость, чтобы адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды, включая работу с людьми разного происхождения. Члены команды также часто меняются, что требует дополнительных усилий для адаптации. Короче говоря, из-за этих изменений мир стал настолько быстрым, что лидеру часто приходится выполнять множество других ролей, чтобы команда работала хорошо и слаженно.

Когда лидер должен следовать, можно многому научиться и принять его.В конце концов, сегодня быть последователем означает больше, чем «просто следовать». Последователи — партнеры лидера в обеспечении достижения целей и целенаправленных задач и получения благоприятных результатов.

Согласно профессору Келлерману из Гарварда, пять качеств хорошего «последователя» — это осведомленность, дипломатия, отвага, сотрудничество и критическое мышление. Эти черты идентичны чертам лидера. В наши дни и «лидерство», и «последователи» — это всего лишь две стороны одной медали.

Вы не можете вести, если не можете следовать

Мой друг проводит тренинг по руководству в полицейских участках. В первое утро он заставляет партнеров танцевать друг с другом, по очереди в течение часа в качестве лидера и последователя. Поскольку большинство из них — мужчины, они начинают очень неудобно в роли «последователей», обычно в роли женщины в танце. Но они должны следовать; он говорит им, что если они не могут следовать, они не могут вести.

Как лидеры, преследующие определенные цели, мы руководствуемся принципами, исходящими от нас.Но за что именно мы отвечаем? Я считаю, что наша задача — задать тон и дать возможность нашим последователям проложить путь к успешной цели. Как говорят в аргентинском танго, если вы заметили лидера, он не выполняет свою работу.

НАША РАБОТА

С бессознательными шорами, ограниченными нашими предубеждениями и предположениями, лидеры часто начинают с плана, идеи, если хотите, фантазии о том, как достичь результата. Затем мы работаем над созданием и движением пути к его выполнению. Но эта стратегия сталкивается с несколькими неизвестными:

1. У нас действительно нет возможности заранее узнать, удастся ли это сделать.
2. Мы не знаем негласных убеждений, творческих способностей или динамики последователя, как влияет их процесс или круг идей, которые они могли бы придумать, если бы их поощряли.

Даже стремясь быть инклюзивными, мы слишком часто переносим наш план на начальные занятия с группой и, возможно, бессознательно, пытаемся убедить их встать на путь, который мы себе представляем. Этот путь в лучшем случае может дать сопротивление; в худшем — ограничивает весь диапазон возможных результатов.

Недавно я слышал, как кандидат в президенты и сенатор Эми Клобучар сказала: «Я раньше не появлялась на телевидении для интервью.Но моя команда сказала мне, что мне нужно разоблачение. И вот я здесь.» Была ли она последователем? Или лидер? Несмотря на то, что она была достаточно умной, чтобы считаться лидером свободного мира, у нее не хватило дальновидности своей команды, чтобы расширить свою известность. Это делает ее лидером и последователем.

Я утверждаю, что как лидеры, использующие наши собственные предположения, идеи и опыт, невозможно достичь оптимального результата: пока последователи не разовьют свои собственные ценности, видение и мнение; пока группа не найдет путь через собственную групповую динамику; до тех пор, пока группа не будет работать сообща над достижением творческих результатов, на которые они все смогут согласиться; нет никаких условий для успеха, так как результат будет ограничен.

Итак, вот вопрос: вы хотите облегчить путь к наилучшему результату? Или проложите путь к желаемому результату? Вы не можете сделать и то, и другое.

• Во что вам нужно верить по-другому, чтобы поверить в то, что вы сможете достичь наилучшего результата, если этим будут руководствоваться последователи?
• Какова ваша роль, если последователи несут ответственность за путь к успешному результату?

Я считаю, что ведение и следование — две стороны одной медали.И я считаю, что это должен быть взаимозависимый процесс.

КОНТРОЛЬ

Однажды я обучал группу руководителей высшего звена в компании, имеющей репутацию обладающей ценностями. Они были самой манипулятивной группой, которую я когда-либо тренировал. Заставить их задуматься о любой форме лидерства, не предполагающей полного контроля, было нелегкой задачей. Видя мое разочарование, один из них сказал: «Но наше послание основано на ценностях. КОНЕЧНО, наша работа — убедить их поступить по-нашему! Это верный путь.«Хороший результат не дает нам права продвигать наши планы, чтобы сделать это НАШИМ путем.

Как лидеры, мы должны отказаться от своего эго, от наших потребностей в контроле, от нашей воспринимаемой ценности того, чтобы быть «правыми», быть теми, кто обладает силой и влиянием. Очевидно, что нам нужен какой-то контроль, учитывая, что у нас есть работа. Но контроль над чем?

Наша работа состоит из двух компонентов: достижение цели и ее достижение; мы не сможем контролировать и то, и другое, если не сделаем это в одиночку. Чтобы работать с группой последователей, я предлагаю нам управлять целью и контролировать путь через изменения; Последователи должны управлять процессом проезда, деталями и действиями на маршруте.Это взаимозависимый процесс. Ежедневно это означает, что лидер

• контролирует пространство, которое позволит услышать все голоса, что способствует творчеству, сотрудничеству и взаимной ответственности за планирование и реализацию;
• ведет группу через формирование, неудачи и сопротивление, открытия и замешательство, испытания и успех;
• ведет группу по разработанному ими маршруту и ​​помогает им поддерживать равновесие.

Здесь я вспоминаю еще одно замечательное выражение аргентинского танго: лидер открывает дверь; ведомая танцует, используя свои собственные уникальные шаги; лидер следует.

СТРУКТУРА VS СОДЕРЖАНИЕ; КОНТЕКСТ ПРОТИВ КОМПОНЕНТОВ

Я утверждаю, что мы должны гарантировать результаты, но передать контроль над путешествием последователям.

Давайте посмотрим на два компонента, цель и маршрут, с системной точки зрения. Рассматривая результат, которого мы стремимся достичь с точки зрения структуры — контекст, границы, определяющие цель — цель ясна и не украшена. Структура — это заголовок, который определяет, что находится внутри, поэтому заголовок, который гласит: «Сандалии носят летом», будет содержать статью об обуви, а не рецепты спагетти.

Я называю компоненты внутри структуры содержимым — детали, сюжетная линия, элементы, которые соответствуют параметрам этой конкретной структуры. Используя заголовок выше, контент может включать разные типы сандалий, туфли, которые носят летом, и туфли, которые носят зимой.

Другой простой пример: структура определяет размер и использование комнаты, в то время как содержание включает размер и тип мебели, которая будет в нее помещаться; Таким образом, комната размером 8 на 10 футов, которую можно использовать как спальню, не сможет вместить диван в гостиной размером 12 на 12 дюймов.

Структура строго ограничивает, контролирует, определяет и идентифицирует содержимое. Допускается любой контент, если он укладывается в рамки структуры.

Если руководить командой через инициативу по улучшению обслуживания клиентов, например, руководитель отвечает за то, чтобы в итоге у клиентов были более счастливые клиенты, и следил за тем, как добраться до них, в то время как последователи несут ответственность за

• маршрут, по которому проехали,
• Выбор компонентов новой услуги,
• , что эти службы будут делать, как их планировать и какие правила будут их поддерживать,
• что будет делать каждый член команды,
• как он будет доставлен.

Вот в чем дело: мы можем реально контролировать только один фактор — структуру ИЛИ контент. К сожалению, лидеры слишком часто пытаются контролировать и то, и другое. Реальный контроль и сила заключаются в управлении структурой:

• Контролируя структуру, любые подходящие компоненты будут приемлемы, если они четко соответствуют критериям цели. Контролируя структуру, мы ищем решение проблемы. Если у нас есть трехфутовый ящик, мы можем выбрать все, что захотим, положить в него — шарики или бананы — при условии, что оно подходит.Улучшение обслуживания клиентов может означать больше представителей, лучшее покрытие по телефону, более целенаправленные ответы по электронной почте, подарки в конце года, лучший доступ к веб-сайту. Humana предлагает телевизионные приемы для пациентов, которые не могут попасть в кабинет врача. Все, что подходит, все, что группа соглашается в рамках параметров структуры, подлежит обсуждению. Содержание будет соответствовать структуре.
• Контролируя контент, сосредотачиваясь на компонентах, необходимо найти структуру, которая их ограничивает. Мы становимся решением, ищущим проблему — очевидно, ограничивая поле возможностей.С 12 зелеными 10-дюймовыми шарами нам понадобится коробка очень определенного размера. Используя наш пример, мы могли бы обучить представителей отвечать на телефонные звонки по третьему гудку и снизить цены; затем необходимо определить цель, соответствующую этому. И, конечно же, будет упущен из виду весь спектр возможностей для улучшения обслуживания клиентов. Очевидно, что исходить из компонентов, содержания — это менее гибкий и менее творческий путь.

Именно контролируя структуру, мы можем заложить долю в землю с правилами и критериями успеха, из которых проистекает все остальное.Тогда наша задача — поддерживать тонус и видение; как мы туда попадаем — это работа фолловеров, которым поручено создавать контент.

Когда последователи контролируют контент, они создают сотрудничество между собой, используют свое объединенное воображение для выработки набора поведения и результатов, которые будут соответствовать правилам и структуре, и берут на себя ответственность за процесс и путь к успеху. Каждый последователь — это лидер , который принимает изменения и процесс, владеет решением, управляет любым сопротивлением и берет на себя ответственность за реализацию.Затем лидер поддерживает пространство, созданное последователями.

НАЧАЛО КОМПАНИИ В КАЧЕСТВЕ ЛИДЕРА / ПОСЛЕДОВАТЕЛЯ

Я хотел бы поделиться историей о моем собственном путешествии в качестве предпринимателя в лондонском технологическом стартапе. Я начал, не зная ни бизнеса, ни тем более технологий (это были первые дни, помните?). Я был достаточно умен, чтобы знать круг моих знаний о содержании — ноль. Итак, я написал схему того, чего я хотел достичь (структура):

• компания, которая будет очень заботиться о потребностях клиентов в области 4 ^th Generation Languages ​​(Действительно первые дни!) С целостностью, честностью и взаимовыгодными ценностями;
• считается ведущим поставщиком благодаря высоким ценам и высокому уровню обслуживания;
• пусть мои сотрудники будут счастливы и о них заботятся, как о моих клиентах;
• зарабатывайте и получайте удовольствие.

Это была моя структура. Я понятия не имел, что будет в содержании. Я делал все возможное, чтобы исследовать, разговаривать с людьми, читать несколько книг. Тогда я понял, что было бы лучше, если бы я нанял хороших людей, которые сами создавали свои рабочие места. Мой процесс приема на работу включал просьбу соискателей представить отчет о прибылях и убытках, который включал в себя их зарплату и маршрут, в рамках их работы и структуры, которую я сформулировал, для получения своей зарплаты И получения прибыли для компании. В итоге мы предоставили пользователям и командам услуги по программированию, обучению и консультированию.Но я не знал этого, когда начинал.

Претендент на работу регистратора был довольно креативным. Энн Мари хотела небольшую зарплату и процент от валового дохода. Для этого она следила за тем, чтобы компания работала эффективно, а сотрудники и клиенты были тщательно проработаны до такой степени, что они не захотели бы никуда ехать и у них было время, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Вау. Я нанял ее. И она сделала именно то, что сказала. Она заставила нас писать эти ежедневные ЖАБЫ — я не помню, что означало аббревиатуру… что-то вроде «Возьми то, что хочешь, и уничтожь остальное» … начало 80-х, помните?).Каждое утро, когда мы приходили, мы находили на наших столах полный набор ЖАБОВ. Они касались текущих инициатив, наших разочарований, любых хороших / плохих проблем с клиентами и перспективами, любых хороших / плохих вопросов, которые у нас были друг с другом.

В результате того, что мы все знали «все» в любой день, если телефон зазвонил, а человека не было рядом, чтобы ответить, любой мог ответить на него и быть в состоянии помочь. Как администратор, Энн Мари находила время, чтобы делать добрые комментарии всем, кто звонил, заставляя каждого звонящего чувствовать себя желанным и комфортным.Офисные склоки и сплетни не могли разгореться, потому что мы знали, кто на кого злится, и спор рассеялся. Члены команды помогали друг другу, предлагая творческие решения или делясь ресурсами. У нас были знания, чтобы знакомить клиентов друг с другом для последующего партнерства. Откровенно говоря, Энн Мари напугала меня. Высокие, назойливые, неулыбчивые, мы все делали то, что она нам велела (поговорим о лидерах!). И она ушла с карманами, полными денег, поскольку помогала бизнесу удваиваться каждый год.

Я нанял Джона как «хорошего парня», чтобы преодолеть разрыв между техническими навыками и человеческими навыками.Он хотел получить зарплату в 100000 долларов (в 1985 году!), Чтобы гарантировать, что технические специалисты, их кодекс и то, как наши подрядчики поддерживают отношения с командами, с которыми они работают, работают без сбоев. Это было несложно. Когда Джон заботился обо всех сторонних вещах, у меня не осталось пожаров, проблем, сбоев, проблем с личностью, проблем с клиентами, и я мог развивать свой бизнес. Он даже узнал, когда клиент покупал новое программное обеспечение, которое мы могли поддерживать задолго до того, как оно появилось на сайте; когда поставщик пришел установить его, мои люди ждали там задолго до того, как поставщик попытался продать свои услуги.

Команда упорно трудились, чтобы заставить меня сказать: «Мы делаем то, что ??» Однажды я шел по коридору и наткнулся на своего менеджера по обучению. Когда я спросил, где он прячется, так как я не видел его несколько дней, он ответил, что занят поиском дополнительных офисных помещений для разрабатываемых новых программ обучения. «ЧТО мы делаем ??» И заполнить места, которые он занял, привлекая новых клиентов и новые программы. В том числе я как тренер. «Я делаю ЧТО ??» Судя по всему, команда считала, что я настолько хорошо контролирую технарей, что я должен научить других менеджеров, не являющихся техническими специалистами, руководить их персоналом.Я бы никогда не подумал об этом сам. Так что они заставили меня запускать ежемесячные программы, которые всегда были упакованы.

В рамках моего стремления к творчеству и росту я сказал руководству рискнуть, но сообщить мне, если катастрофа неизбежна, по крайней мере, за три фута до того, как они упадут с края (если они подождали, пока они уже не сошли с обрыва я бы ничего не мог сделать, кроме как помахать рукой). И они это сделали. В результате они создали уникальные программы, процессы и инициативы, о которых я и мечтать не мог.И в основном они это делали правильно.

Задавая тон достоверности, я регулярно обсуждал свои неудачи и получал отзывы от команды о том, как улучшить ситуацию. Это, очевидно, открыло нам всем возможность обсуждать неудачи как часть нашей работы. Также, сохраняя контроль над структурой, доверяя персоналу и давая им возможность быть лидерами и новаторами, я смог удваивать доход компании каждый год. Без компьютеров, без Интернета, без электронной почты, без веб-сайтов мы получили доход в размере 5 000 000 долларов (и 42% чистой прибыли) за четыре года.Все зарабатывали деньги, любили работать и росли индивидуально. Мы контролировали 11% рынка (остальные 26 конкурентов разделили остальные 89%), получили массу удовольствия и изменили картину возможного.

ТРАСТ

Я никогда бы не смог добиться такого успеха, если бы не доверял своим последователям создание своих рабочих мест. Я контролировал структуру. Они контролировали контент. Выиграть / выиграть. Взаимозависимы. Доверять. Уважать. Их шутка заключалась в том, что у них были мозги, а у меня был рот.Холодные бобы. Я открыл дверь, они пронеслись сквозь нее, и я последовал за ними.

Лидерство — это взаимозависимый процесс, в котором последователи и лидеры работают вместе изнутри и снаружи одновременно, чтобы вызвать доверие и достичь наилучшего результата. Вот данные:

• Процесс всегда трансформируется и динамичен, создавая очаги успеха, замешательства и неудач, творчества;
• Невозможно до конца узнать, что будет включать поездка, поэтому необходимо укреплять доверие, сотрудничество и открытость;
• Результат будет таким, каким хотят все.Процесс будет не таким, как задумал лидер;
• Процесс будет продолжаться в соответствии с ценностями, творчеством и потребностями последователей;
• Лидера будут уважать до тех пор, пока он / она использует свою силу для руководства процессом;
• Неудача — это часть процесса, и ее можно использовать, чтобы вдохновить на творчество;
• Сопротивление будет видимым и управляемым группой без последствий;
• Результат будет лучшим сочетанием всех участников, приносящих свои ценности и сердца.

Настоящий лидер позволяет своим последователям действовать взаимозависимо, используя свои собственные ценности, свой творческий потенциал, собственное видение. Как лидеры мы должны перестать пытаться оказывать влияние на весь процесс и начать доверять последователям, которые будут вести нас.

КАК

Если вы какое-то время читали мои статьи, то знаете, что я всегда включаю «как», чтобы читатели могли использовать идеи, которые я поддерживаю. В этом случае мои предложения будут немного сложными: навыки, необходимые для реализации этого стиля лидерства, включают в себя переосмысление и развитие двух навыков, которые, как мы все считаем, у нас хорошо получаются и которыми мы очень гордимся, — наше слушание и наши вопросы.

Реальность такова, что независимо от того, насколько профессионально, насколько справедливо, насколько благородно, насколько беспристрастно мы себя считаем, когда мы используем наши обычные навыки вопросов и слушания, существует высокая вероятность того, что мы будем (бессознательно, невольно, автоматически) предвзято наши слова, идеи, потребности, убеждения и история. Я разработал способы слушать и задавать вопросы, которые предотвращают предвзятость и действительно способствуют трансформации и расширяют возможности. Я обучаю этим навыкам лидеров, когда тренируюсь в организации

.

1. Прослушивание . Самая большая проблема в том, что невозможно слушать без предвзятости, как бы мы ни старались показаться хорошими слушателями или как внимательно мы прислушиваемся к каждому слову. Мы просто не можем отделить наши намерения от нашей физиологии.

Слова, как звуки, попадают в наши уши как электрические / химические сигналы, лишенные смысла. Проще говоря, эти сигналы проходят по нейронным путям в нашем мозгу, чтобы найти ближайшие синапсы, которые несут аналогичные сигналы, которые, как предполагается, иногда ошибочно, совпадают, независимо от точности лежащего в основе значения.Таким образом, наш мозг может найти совпадение с ABL, когда говорящий действительно произнесет ABC. Слушатели на самом деле слышат ABL, не осознавая, что произошло недопонимание; наш мозг не сообщает нам, что он пропущен D, E, F, G… Net net, мы невольно слушаем смещенными ушами и «слышим» то, что наш мозг сообщает нам, было сказано… часто в некоторой степени «не соответствует» предполагаемому сообщению говорящего .

Есть способ уменьшить это. (Моя книга Что? Вы действительно сказали то, что, как мне кажется, я слышал? учит, как это сделать.) Слушая «Наблюдателя / Тренера» на «потолке», мы вытесняем наши обычные нейронные пути и позволяем нашему мозгу находить более точное соответствие. При обычном прослушивании можно услышать только то, что наиболее удобно и привычно. Тем, у кого нет возможности прочитать книгу и научиться слушать целые разговоры без предвзятости, я предлагаю вам хотя бы воспользоваться этим ярлыком и сказать: «Я хочу убедиться, что я правильно вас понимаю. Я скажу вам то, что, как мне кажется, я слышал; не могли бы вы сказать мне, правильно ли я понял, и поправьте меня, где я ошибаюсь? » Это позволит поддерживать разговор в нужном русле.

2. Опрос . Обычные вопросы позволяют получить информацию в соответствии с любопытством задающего вопрос. Конечно, учитывая наши подсознательные предубеждения, наше любопытство ограничено нашими убеждениями и историями жизни, в результате чего вопросы ограничиваются тем, что, как мы думаем, нам нужно знать (конечно, не всей совокупностью доступной информации). Само собой разумеется, что посторонний не может узнать, что происходит в чьей-то жизни. В группе еще сложнее.Следовательно, обычные вопросы могут собирать только информацию, которая составляет некоторую часть того, что нам нужно, и с неизвестным уровнем точности.

Конечно, часто людям нужна информация, чтобы действовать, и нужны обычные вопросы. Но в те времена изменения — это часть процесса, люди / последователи должны понимать свою мотивацию, ценности и убеждения, чтобы действовать исходя из них. Для этого я изобрел новую форму вопроса, названную вспомогательным вопросом, которая позволяет Другим мысленно (бессознательно) агрегировать свои собственные ценности и потребности принимать свои собственные лучшие решения, определять свои собственные результаты, распознавать свои собственные критерии успеха и наметить свои собственные следующие шаги, без предвзятости или влияния со стороны лидера.

Итак: Почему вы ждете шести гудков, прежде чем ответить на звонок? будет заменено на Что должно быть готово / способно ответить на входящий вызов третьим звонком? Вместо того, чтобы собирать информацию, помогите людям найти действенный ответ и неустойчивый выбор, используя их собственные критерии. При использовании в группе этот процесс повышает креативность и ответственность за действия.

Для тех, кто хочет научиться формулировать эти вопросы, прочтите эту статью и ознакомьтесь с разработанным мной учебным модулем.Формулировка вспомогательных вопросов требует прислушивания к системам, понимания употребления и размещения слов, а также последовательности принятия решений в мозгу. Процесс сильно отличается от постановки обычных вопросов.

Наша работа как лидеров — способствовать сотрудничеству с нашими последователями для взаимозависимого достижения успешной цели. Это требует, чтобы лидеры пришли с другим результатом, другим мышлением и другим набором инструментов. Но это того стоит. В итоге мы обретем настоящую силу во главе гармонии, целостности, творчества и совершенства.И добиться большего успеха, чем мы могли бы достичь в одиночку.

____________________________

Шэрон Дрю Морген — идейный лидер, оригинальный мыслитель, консультант, тренер и оратор. Шэрон Дрю обучает команды руководителей и специалистов по продажам. Она является автором 9 книг, в том числе бизнес-бестселлера NYTimes Продажа с честностью и Маленькие грязные секреты: почему покупатели не могут покупать, а продавцы не могут продавать и Что? Вы действительно сказали то, что, как мне кажется, я слышал? Удостоенный наград блог Шэрон Дрю www.sharondrewmorgen.com содержит оригинальные статьи на такие темы, как продажи, лидерство, принятие решений, вопросы, сотрудничество и ценности.

Шэрон Дрю — изобретательница Buying Facilitation®, первой новой парадигмы, которая дает продавцам, специалистам в области здравоохранения, лидерам и менеджерам инструменты, позволяющие другим создавать реальные изменения на основе их собственных внутренних убеждений, правил, систем и видения. Она потратила свою жизнь на то, чтобы расшифровывать, как мозг решает и как произвести реальные изменения в основной неврологии синапсов и нервных путей.Она также разработала инновационные модели обучения, чтобы помочь учащимся производить постоянные изменения. Шэрон Дрю живет в плавучем доме в Портленде, штат Орегон.

Как вести себя, когда вашим сотрудникам не нужно следовать

Как вы ведете, когда людям не нужно следовать? В недавней долгосрочной программе развития лидерских качеств, которую мы с Карин проводили для лидеров со всего мира, это был один из самых распространенных вопросов, которые задавали участники.

По мере того, как работа становится более сложной и люди развивают более специализированные знания и навыки, все большее распространение получают кросс-функциональные группы, специальные группы и временные проектные группы.Скорее всего, вы будете вести людей, которые не подчиняются вам напрямую. И иногда вам приходится полагаться на другие команды, которые дадут вам то, что вам нужно для успеха.

Правда о людях, которым не обязательно следовать

Как долго вы можете задерживать дыхание?

Держитесь меня здесь — это обретет смысл через мгновение. На самом деле, если это не опасно для вашего здоровья, попробуйте прямо сейчас: задержите дыхание как можно дольше.

Как долго вы это сделали? 30 секунд, одна минута?

Вскоре ты уже ничего не мог с собой поделать — нужно было просто дышать.Даже если бы я предложил вам значительную сумму денег, если бы вы задержали дыхание подольше, в какой-то момент у вас не останется выбора. Ваше тело вызовет проблему.

В этом мире очень мало вещей, которые вы должны делать. Вы должны дышать. Ты должен умереть. Попутно вы должны избавиться от телесных отходов. Вот и все — любое другое поведение — это выбор.

И один из этих вариантов — то, как вы решите приходить на работу каждый день: приложите ли вы все свои усилия или просто займете место и пройдете мимо? Это ваш выбор.

Фундаментальный образ мышления лидера, который изменит ваше влияние, таков: если все является вашим выбором, это также выбор для вашей команды, независимо от того, отчитываются ли они перед вами или нет.

Каждый — волонтер

На самом деле, не только люди из других команд могут не подписываться на вас. Даже ваши непосредственные подчиненные не обязаны подчиняться вашему руководству.

Все являются добровольцами, потому что никого нельзя заставить что-либо делать.

«Погодите, Дэвид, — скажете вы, — если они не сделают свою работу, мы можем их уволить.”

Вы, конечно, правы, но это их выбор. Путь к вовлечению команд, которые решают выкладываться на полную, начинается, когда вы понимаете, что все — волонтеры. Выбирают:

• Если они будут частью вашей команды.
• Как они появятся.
• Принимать ли полное участие или позвонить.
• Уровень усилий, которые они приложат.
• Насколько хорошо они выполнят свою роль.

Как вести себя, когда им не нужно следовать

Когда вы примете эту основополагающую истину — что каждый является добровольцем — это навсегда изменит ваше лидерство.Каждое действие каждого члена вашей команды становится подарком.

Каждая унция энергии, которую они тратят на проект, — это подарок. Ваша работа в качестве лидера переходит от силы к приглашению, от контроля к влиянию, от страха к благодарности. Вы не заставите отжать худшее, а выявите лучшее.

Фундаментальная истина лидерства, которую нельзя игнорировать, заключается в том, что если это выбор для вас, то это также выбор для вашей команды. Каждый волонтер.

Вот несколько конкретных инструментов, которыми вы можете руководствоваться, исходя из того, что каждый является волонтером:

• Соедините «что» с «почему».«Работа без смысла — наказание, подходящее для тюремных лагерей. Убедитесь, что ваша команда знает цель своих задач, ценность работы организации и то, как их работа имеет значение. Если работа не имеет смысла — устраните ее.
• Спросите: «Чем я могу помочь?» Ваша команда нуждается в поддержке и обучении, которые можете предоставить только вы. Убедитесь, что у них есть подготовка, оборудование и политическая поддержка, необходимые для достижения успеха. Не делайте их работы за них, а помогайте им расти и расширять их способность решать проблемы, задавая вопросы критического мышления.
• Извинитесь, если вы облажались. Извинения не делают вас слабыми. Это демонстрирует смелость, укрепляет ваш авторитет и моделирует ответственность, когда вы бросаете мяч. Это то, что вы хотите от своих сотрудников, верно?
• Поддерживайте стандарты и ожидания. Добровольцы больше, чем кто-либо, должны знать, что вы цените их время. Когда вы позволяете людям работать хуже без последствий, вы говорите всем, кто старается изо всех сил, что они зря тратят свое время.
• Скажите «Спасибо.«Вам нравится то, что сделала ваша команда? Они это знают? Хотите еще? Не ждите, чтобы сказать «Спасибо».

Ваша очередь

Если вы думаете о собственной эффективности, держу пари, что все ваши усилия не были результатом денег или страха быть уволенным. Мы будем рады услышать от вас: оставьте нам комментарий и поделитесь Как ваши лидеры проявили в вас все самое лучшее?

Ведите лучше, зная, когда следовать

Сентябрь 2012 г. | Руководство

В колее лидерства? Возникли проблемы с мотивацией других — даже самого себя? По словам Грега Ши, адъюнкт-профессора менеджмента и доцента Центра лидерства и управления изменениями в Уортоне, вы, вероятно, слишком узко определяете свою роль.«Общее представление о лидере — это актер-одиночка. Он ориентирован на человека. Когда один человек берет на себя всю ответственность, все награды и всю вину, это может удержать их и сжечь ».

Это очевидный момент, но лидерам нужны последователи. «По своей сути лидерство должно быть основано на отношениях, иначе оно не существует», — говорит Ши. Он объясняет: «Астронавтов часто считают лидерами, но буквально тысячи людей на земле делают возможным освоение космоса.Это сложный набор отношений, в которых космонавты в значительной степени полагаются на опыт других при выполнении своей работы. Взаимодействие между компетенциями каждого члена команды, включая лидера, — вот что движет успехом ».

Урок в реальном времени

Выпуск:
Ваше определение лидерства не включает стратегическое подчинение.

Решение:
Развивайте четкое представление о своих сильных и слабых сторонах и при необходимости полагайтесь на руководство других.

В качестве учебного директора Путешествие к лидерству: создание и развитие лидерства Ши часто слышит, как руководители борются с бременем одиночки. «Из-за этого узкого взгляда вы можете застрять, поэтому [в программе] мы намеренно оспариваем его. Лидерство сложно. Должна быть некоторая плавность, когда лидер иногда выходит из позиции, чтобы следовать за ним. Но когда я называю кого-то хорошим последователем, он может обидеться. Участники принимают атрибуты подписчика как важные, но им не нравится это слово, особенно когда оно применяется к ним.Его часто считают подчиненным, а не ориентированным на действия. Но поскольку роль лидера носит относительный характер, необходимо положительное отношение к приверженности как с точки зрения собственной способности лидера брать на себя эту роль, так и с точки зрения членов его команды ».

Ши продолжает: «Лидер как последователь» может показаться нелогичным, но когда вы изучаете великих лидеров, вы можете увидеть поворотные моменты, когда смена ролей была необходима. Британский исследователь Эрнест Шеклтон — отличный тому пример. Он умел поддерживать прочные рабочие отношения и знал, когда позволить кому-то другому руководить.Когда Шеклтон и его команда оказались в затруднительном положении после того, как их корабль затонул, ему пришлось полагаться на плотника [технически второго по важности человека в деревянном судне], чтобы построить лодку, которая могла бы совершить 800-мильное путешествие в открытом море. Шеклтон также иногда обращался к штурману корабля. Хотя его лидерству приписывают спасение жизней всех членов его команды, на самом деле именно его готовность отступить и последовать примеру других в ключевые моменты во многом способствовала успешному финалу.”

Знание, когда вести, а когда следовать, говорит Ши, начинается с самооценки. «Вам нужно четко понимать, кто вы есть и что у вас хорошо получается. Когда вы осознаете свои ограничения, вы можете окружить себя людьми, которые исключительны в том, чем вы не являетесь ».

Брент Ридж, генеральный директор бренда стиля жизни Beekman 1802, соглашается. «Лидерские навыки больше связаны с созданием правильного ансамбля, чем с попыткой создать правильную иерархию. Вы должны понимать, в чем истинные сильные и слабые стороны ваших сотрудников, чтобы использовать их талант.Ридж считает, что успех своей компании, которая за каждый из первых четырех лет работы росла в три раза, объясняется тем, что он знает, как собрать все вместе. «Мы действительно понимаем каждый компонент того, что мы делаем в любое время. Тогда вы сможете найти нужных людей. Это проблема, когда появляются лидеры, которые не понимают этих основ ».

Старшие руководители — не единственные, кому нужно создавать сильную команду и иногда полагаться на опыт других. Руководители проектов должны укомплектовать как можно более широкий штат сотрудников, предвидя те сильные стороны, которые им понадобятся, и создавая сочетание технических навыков и навыков общения.Ши отмечает: «Выясните, у кого есть отношения, которые могут помочь команде. Вам не нужны все технические специалисты, особенно если вы один из них. Выбор становится очень важным. Чем дальше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем меньше внимания уделяется навыкам, которые вы можете развить в себе, и тем больше — осознанию того, что вам нужно вокруг вас с точки зрения навыков других ».

Но как насчет того, чтобы вернуться к роли лидера, если вы уступили кому-то другому? «Не беспокойтесь об этом, — говорит Ши. «Просто рассмотрите альтернативу, а именно неэффективность и потерю доверия.Успех вашей команды помогает вам завоевать доверие как к лидеру. Если команда преуспевает, возникает эффект атрибуции. Если они не поймут это правильно или недостаточно правильно, люди будут смотреть на вас, лидера, поэтому работайте над своим лидерством и своей приверженностью, переходя по мере необходимости между ролями. Наилучшие результаты достигаются, когда вы определяете и используете сильные стороны каждого, а не только свои собственные ».

Если ты не подаешь пример, ты не лидер

«С возрастом я все меньше обращаю внимания на то, что говорят мужчины.Я просто смотрю, что они делают ».

Эндрю Карнеги, промышленник и филантроп шотландского происхождения, 1835-1919 гг.

Нет ничего хуже для морального духа компании, чем лидеры, практикующие философию «Делай, как я говорю, а не как я». Когда это происходит, вы почти видите потерю энтузиазма и доброй воли среди персонала. Это все равно, что смотреть, как воздух выходит из воздушного шара … и его место занимают цинизм и разочарование.

Вы знаете, о чем я говорю.Есть руководитель, который требует сокращения затрат в организации… что часто означает увольнение нескольких сотен человек… а затем дает себе премию в размере 10 миллионов долларов. Есть менеджер, который говорит всем задерживаться допоздна, а затем она уходит ровно в 17:00. чтобы она не пропустила бейсбольный матч своего ребенка. И есть начальник, который критикует всех за то, что они проводят время в Интернете, но кто-то видит, как он заказывает онлайн-обувь для гольфа в середине дня.

1.Цена НЕ подавать пример

Если подавать пример — это один из лучших способов мотивировать лучших в других, то руководство словами, которые сводятся на нет вашими действиями, — один из самых верных способов выявить худшее в других. другие. В конце концов, какова бы ни была ситуация или насколько хорошо вы оправдываете свои двойные стандарты, когда люди видят, как вы говорите одно, а делаете другое, это ВСЕГДА ощущается как предательство.

Конечно, есть эмоциональные издержки. Каждый, кто видит вас, говорит одно, а делает другое, злится и разочаровывается.А когда нарастают негативные эмоции, производительность падает.

Но есть и командные расходы. Когда лидер не практикует то, что он проповедует, для команды может быть почти невозможно успешно работать вместе … потому что никто не может доверять лидеру, который говорит, но не идет по пути.

Подумайте, что могло бы случиться, если бы Ганди хотя бы однажды вступил в физическую борьбу со своим противником. Его важное послание о ненасильственном протесте, вероятно, было бы намного труднее поверить после этого.Его последователи посмотрели бы на него с подозрением и недоверием. Шансы на то, что они вступят в физическую ссору или совершат акты насилия, вероятно, резко увеличились бы.

Люди не с энтузиазмом следят за эгоистичным хвастуном… по крайней мере, ненадолго. Зачем им? Когда ваша прогулка и разговор не совпадают, они относятся ко всему, что вы говорите, с подозрением и сомнением. Они задаются вопросом, правильно ли вы поступаете или даже знаете, что правильно. Они просто перестают верить в тебя.

Следовательно, имеет смысл только признать…

2. Важность подавать пример

Хорошие лидеры продвигают своих людей вперед с азартом, вдохновением, доверием и дальновидностью. Это правда. НО, ничего этого не произойдет, если вы не подадите пример … ПЕРВЫЙ.

В самом деле, это один из ключевых моментов моего выступления и семинара «Вознаграждение за лидерство: как лучшие лидеры проявляют лучшее в себе и других». (Вы можете прочитать об этом на https: // www.drzimmerman.com/programs/seminars/leadership-training.) Действительно, после доставки программы для Texas Instruments Джефф Асмус, менеджер по профессиональному развитию, написал: «Алан, спасибо, спасибо, спасибо за вашу программу с нашим Группа развития лидерства. Положительные отзывы продолжают поступать изо дня в день, говоря такие вещи, как: «Лучшая сессия на данный момент … Действительно правильные сообщения в нужное время для Texas Instruments … Я действительно думаю, что это был отличный день, когда мы связались и делились друг с другом Теперь мы — команда… Очень практичная и интересная… и… В целом, отличная сессия.«Как менеджер, я должен сказать, что было очень весело наблюдать, как эта группа полностью вовлечена. Надеюсь на сотрудничество с вами и вашей организацией в будущем ».

Некоторые из лучших руководящих советов, которые я когда-либо получал, были простыми и понятными. Лидер не всегда может предсказать, что его последователи сделают, скажут или подумают. Однако сотрудники всегда должны быть в состоянии предсказать, что их лидер сделает, или скажет, или подумает… и они смогут это сделать, если лидер будет последовательно подавать пример.Таким образом, его / ее последователи смогут адаптироваться и приспособить свое поведение к поведению лидера. Это просто, но эффективно.

Когда я спросил об этом Дэрила Флада, генерального директора Daryl Flood Relocation and Logistics, он ответил: «Что нужно, чтобы стать успешным лидером? Поразмыслив над этим несколько дней, я записал следующие мысли. Последовательно успешные лидеры следуют лучшим практикам, которые вызывают лояльность и уважение со стороны своих сотрудников, и в то же время ведут свои организации к новым высотам успеха.«Для меня это звучало довольно глубоко.

Итак, я попросил Дэрила разбить это подробнее. Он ответил: «Все те передовые практики, которые вызывают лояльность и уважение, начинаются с того, чтобы подавать пример. В частности: забота о людях, демонстрация честности во всем, постоянное обучение, высокие ожидания и стандарты, смелость принимать непопулярные решения, проявлять смирение и постоянно общаться ».

Когда несколько лет назад разразилась Великая рецессия, стало совершенно очевидно, кто из них умеет превращать кризисы в возможности.По словам наблюдателя-эксперта Джима Коллинза, выживут те, у кого «лежат идеалы или принципы, объясняющие, почему их существование так важно».

Возьмем, к примеру, компанию Procter & Gamble. Одной из отличительных черт P&G была их приверженность качеству даже в трудные времена. Они сказали, что покупатель всегда может быть уверен в том, что продукт — это то, что мы говорим. Мы всегда будем строить свою репутацию на качестве.Когда они были вынуждены начать срезать углы или использовать более дешевые ингредиенты, они отказались это сделать. И они оставались живыми и здоровыми, в то время как их конкуренты, которые срезали углы, не придерживались своих ценностей, не выполняли то, что они обещали сделать, запутались и потерпели неудачу.

Итак, как вы можете лучше подавать пример?

3. Поведение тех, кто ведет пример

Покажи им дорогу. Остановитесь и подумайте о вдохновляющих людях, которые своим примером изменили мир.Подумайте, чего достиг Махатма Ганди своими действиями: он провел большую часть своей взрослой жизни, живя тем, что проповедовал другим. Он был приверженцем ненасильственного сопротивления протесту против несправедливости, и люди пошли по его стопам. Он привел их и Индию к независимости … потому что его жизнь на собственном примере доказала, что это возможно.

Держи слово. Посмотрите на легендарного бизнесмена Джека Уэлча из General Electric. Он хотел, чтобы его команда «разошлась», и пообещал выслушать идеи от любого в компании.И он это сделал. Его внимание привлекали все, от работников низшего звена до старших менеджеров… если у них было что сказать или новая идея, которая могла бы сделать компанию лучше. Это был не просто «разговор», и его команде не потребовалось много времени, чтобы понять это. Уэлч прислушался, и вскоре сотрудники GE узнали, что Уэлч всегда сдерживал свое слово.

Не просите больше, чем вы готовы дать. Если вы просите коллегу что-то сделать, убедитесь, что вы готовы сделать это сами.

Следуйте тем же правилам, что и все. Если вы вводите новые правила для офиса, следуйте им так же строго, как вы ожидаете, что все будут им следовать. Например, если новое правило гласит: «Никаких личных звонков на работу», то не разговаривайте с супругом на работе. Вас сочтут нечестным, ваши сотрудники могут рассердиться и начать вам не подчиняться.

Продемонстрировать эффективное слушание. Если вы критикуете людей за то, что они мешают, но постоянно делаете это сами, вам нужно это исправить. Да, вы хотите, чтобы люди обращали внимание друг на друга и прислушивались ко всем точкам зрения, поэтому вам нужно создать эту норму, продемонстрировав свой собственный эффективный листинг.

Говорите дальше. Если в духе доброй воли вы возьмете за правило, чтобы все покидали офис в 17:00. тогда вам тоже нужно это сделать. Если вы задержитесь допоздна, чтобы сделать больше работы, ваша команда может почувствовать себя виноватой и тоже начнет опаздывать, что может разрушить всю цель правила. То же самое и с чем-то вроде обеденного перерыва. Если вы хотите, чтобы ваша команда уделяла отдых и расслабление целый час, вам тоже нужно это сделать.

Я абсолютно верю, что каждому руководителю … имеющему формальное звание и даже тем, у кого есть неформальные лидерские обязанности … необходимо обучение развитию лидерства.Очень немногие люди являются «прирожденными лидерами». Однако, пока вы не пройдете такую ​​подготовку, убедитесь, что вы делаете хотя бы одну вещь … подавайте пример.

ДЕЙСТВИЕ: Какие две области в вашей жизни несовместимы между разговором и походкой? Какие изменения вам нужно сделать, чтобы подавать пример?

Тот, кто не может следовать, не может вести. Нам нужно переосмыслить организационные… | Роб Питерс

https://ericjacobsononleadership.com

Нам нужно переосмыслить организационное лидерство 21 века.Сегодня 7 из 10 сотрудников отключены от миссии своей компании. Это больше, чем кризис карьеры.

Это кризис лидерства.

Традиционно мышление руководителей бизнеса было закрытым, выборочным и контролирующим. Сейчас мы находимся в сверхсвязанном и прозрачном мире. Нам нужны более открытые, случайные, отзывчивые лидеры. Стало совершенно очевидно, что традиционное управление и автократическое руководство не привлекают большинство рабочих.

Отдельных миров личного и делового поведения больше не существует. Они слились, и все взаимодействия носят личный характер. Наша молодежь не доверяет кому-то, кто является одним в их личной жизни и чем-то другим в их деловом поведении. Мы находимся на критическом стыке в том смысле, что ускоренное внедрение социальных технологий многими миллиардами людей во всем мире запустило социальную революцию, которая теперь разрушает разрозненность и выравнивает иерархию традиционной организационной структуры.

Многие руководители высшего звена и советы директоров только начинают осознавать этот открытый и благоприятный мир поведения. Если эти лидеры не начнут преобразовывать свои организации через высшие цели, доверительные отношения и технологии. их лучшие исполнители уйдут, как и любая надежда на поддержание бизнеса с более высокими инновациями и финансовыми результатами.

Дэн Роквелл из Leadership Freak в прошлом блоге привел следующий список:

Традиционное лидерство создало организационную культуру с низким уровнем доверия

Это традиционное лидерское мышление привело к низкому доверию и отстранению большинства сотрудников.